执行力差只是现象管理不善才是本质如何在企业变革中

　　执行力差只是现象，管理不善才是本质！有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！ 执行力差的5大原因 1、员工不知道干什么公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，员工得不到明确的指令；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。2、不知道怎么干外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，要么只是对员工做励志培训和拓展训练，员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导自己也不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。3、干起来不顺畅如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。公司亦然，慢慢的热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。4、不知道干好了有什么好古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。5、知道干不好没什么坏处如果只有＂城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠＂的承诺而没有＂当逃兵立斩＂的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。 解决执行力差的5大方法 清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到＂目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效＂。1、目标明确对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。2、方法可行岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该对其提供具体的操作方法。制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。3、流程合理在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。4、激励到位所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。5、考核有效考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。
　　经历了快速发展期的国内企业，还没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。
　　如何在企业变革中激发危机感从长远来看，无论是在哪一个行业，企业外部环境在变化，包括技术的进步、业务方式改革等。这些是企业经营＂成功的关键＂变化的前提，利润的来源即业务本身存在的根本基础都是处在变化之中。如果企业忽视这些变化，或者仍然坚持自己固有的经验和制度，对发生的变化无动于衷，那么很有可能处于巨大的危机之中甚至被淘汰。所以意识到组织需要变革这一点是至关重要的。那么组织何时需要进行变革？当企业发现自己的利润来源即业务存在基础发生变化的时候，就是企业需要进行变革的时候。业务存在基础的变化导致组织的变化，这是因为作为企业来讲，首先思考的是自己的利润来源—业务，然后再思考自己的组织，思考组织怎么实现业务。所以管理者在思考组织如何变化的时候，首先要明白业务发生了什么样的变化。企业实现自己的业务需要考虑三个方面的内容：一是客户，要什么，即客户的需求、偏好等；二是企业，有什么，满足客户的需求、偏好，企业需要提供的资源；三是如何将客户需求与自身资源连接在一起，即业务实现过程。这三个因素的变化，决定了业务的变化，进而影响组织的变化。比如以前，资源是土地、资本等相对固定的形态，现在对知识和技术资源的拥有变得很重要，而知识和技术是承载于人的，所以人在组织中的地位变高，由此带来组织的变化。以日本零售行业为例：上世纪五十年代，日本经济高速发展，国民的需求倾向于考虑价格低廉的产品，针对于此，零售行业多采取超级市场的形式，并积累起了大量采购销售的经验和扩大店铺的能力，整个行业处于飞速发展的时期。经过几十年的高速发展，日本人的生活水平日益提升、生活逐渐富足，消费者的消费意识开始发生变化，从原来只考虑价格因素而变化为更倾向于购买一些＂质量高一些的产品＂和＂喜欢的产品＂。针对这一变化，零售行业改变原先的业务经营模式，不再使用＂大量批发的超市＂等类似名称，而改为＂专卖店＂等更侧重于小型、专业的名称.这一变化，是管理者看到行业利润来源的变化，并针对这种变化做出的一系列反应和积累的经验。显然，如果管理者仍然抱着固有的观念，继续采取大量批发等方式，其生存变得愈发艰难直到被兼并收购。以上说明了企业为什么要进行变革，以及什么时候进行变革。对于管理者来讲，这些都是很容易看到的事情，并且管理层也经历着这样的变化，可现实问题是，这些情况并不能有效推动组织进行变革。在企业长期发展的过程中，企业会逐渐产生一种看不见摸不着的＂惯性＂，这种惯性对企业的未来发展起着不可估量的作用，特别是那些曾经取得过成功的大企业更是如此。不可否认，那些取得成功的大企业在过去的时间里，他们的那些组织形式、操作规定和价值观等的确适合行业状况。当企业取得成功之后，过去的组织形式、操作规定和价值观已经深深的渗透到管理者和员工的心中，基于这种认知，管理者和员工在无意识中抵抗企业的变革。＂惯性＂越强，打破＂惯性＂所需要的力量也就越强。企业经常遇到的一种情况就是，虽然外界环境发生了巨大变化，业务开展环境的变化已经把企业逼入了无法逃避的境地，员工对于这些变化也弥漫着一些不安的情绪，但是企业面对这些变化并没有采取有效的行动，或者采取新行动的激情和意愿并不是非常强烈。大家对于这些变化采取的是一种得过且过、事不关己的态度，对于当前面临的问题讨论只是处于表面和形式，很难触及问题的本质。而企业采取的措施大多都是轻率盲目，无法真正推动变革。对于这种状态的公司仔细研究一下就会发现，企业真正的危机是最高管理者没有真正推动根本性变革的意图，弥漫着员工中间的不安感没有迸发出变革的动力。因此如何把这种不安感转换为真正的危机感是值得思考的事情。对于那些能够敏感的感觉外界环境变化，并能在组织内部经常滋生出危机感的企业来说，多数情况下这些企业的员工当中存在着一种自身与企业合二为一、荣辱与共的强烈的归属感。这种归属感来源于两方面：一是家族企业，家族是维系企业长期发展的绝对力量；二是大量员工同时也是公司股东的情况。这两种情况下，员工都会感觉到自身的发展前景和企业的发展密不可分。所以员工才会从企业全局出发而不受自己工作职责所限，深入考虑企业未来如何才能发展的更好，并且将自身的想法付诸实践最终转换为企业改善的动力。大量员工持股作为公司股东是一种典型的大企业的组织形式，在这样的组织形式下，如何在企业内部激发危机感，强化企业变革的意图成为问题的关键。要想在企业内部激发出危机感，需要关注两方面的内容：第一是直面企业存在的呈现表面化的问题，并且全面系统的分析问题背后的问题，挖掘出最根本的原因。只有明确深层次的原因之后，才能对症下药从根本上解决问题，达到治标又治本的效果。要做到这一点就需要把组织内最优秀的管理者和员工集中到一起，采取横向组织结构的形式，讨论问题寻找解决办法，制定未来战略。第二是企业的最高管理层对问题的实质以及解决方案达成一致。企业的最高管理层只有跳出自己所代表的部门利益，并且从企业竞争对手的角度考虑问题，做出对企业最有利的决定才能有效推动企业变革。企业最高管理层达成一致意见的最重要方法是保持内部的沟通，企业最高管理层之间如果能保持两周一次的频率对面临的问题及解决方案进行深入讨论，那么对企业变革具有非常大的价值。总之，要在企业内部激发出员工的危机感，就必须把真正具有远见且居于要职的人才集中到一起，针对各自职责范围内的问题进行讨论，再把讨论出来的问题上报给最高管理层进行审议，才能使这样的讨论成为全公司关注的焦点，从而自然而然地在激发出员工的危机感。如果企业最高管理层总以这样那样的理由回避这样的讨论，那么企业变革也就无疾而终。作者：咨询顾问--李兆麟来源：同心动力管理V视角（ID: topduty）