如何管理爱抱怨的骨干员工管理者如何创造附加价值协

　　如何管理＂爱抱怨＂的骨干员工最近有不少人都在问关于骨干员工管理的问题，发现大家面对的问题很有共性，主要集中在＂两种抱怨＂和＂一种结果＂上。所谓两种抱怨，就是指骨干员工经常抱怨的两种情况：第一种，抱怨给自己的工作太多，自己的精力不够用，经常需要加班；第二种，抱怨给自己的薪资太低与自己的付出不匹配，或者抱怨自己无法获得更大的成长空间。长时间不能解决这两种抱怨就会带来一种结果：骨干员工离职，管理者的团队绩效陷入被动。事实上，这两种抱怨和一种结果之间是有联系的。首先，由于骨干员工能力强，管理者不断把重要任务安排给骨干，结果导致了骨干员工的工作越来越多，自然就会出现精力不够用的情况。骨干员工做的工作越多越重要，就会拿自己的薪资与自己的付出进行比较，慢慢就会觉得付出和收入不成比例，心中就有了怨气，去意自然就会在心中产生。接下来，就会寻找他们认为更好的机会，一旦骨干员工离职，管理者缺了左膀右臂工作自然就会陷入被动。从以上的例子中不难发现，之所以出现这样的问题，与管理者自身的管理方式有很大的关系。我把这方面的问题总结为＂一种错误想法＂，＂一种错误做法＂和＂两种忽略＂。一种错误想法：希望把骨干员工一直留在身边为自己所用。这种思维只是一种一厢情愿而已，骨干员工不可能一直留在你的团队中的。因为既然是骨干员工，一般来说都是很有进取心的，对于自己的职业发展也有自己的想法，他们希望能不断发展，而不是停留在原地不动。所以，骨干员工留在你团队里的时间也是有限的，一旦他们发现更好的机会，就会离开。而且，最近几年骨干员工流失的速度呈现出越来越快的趋势，以前一般在团队能做三年就很不错了，现在可能两年内有机会他们就会离开。所以，作为管理者，要看看自己有没有这种想法。一种错误做法：鞭打快牛，觉得骨干员工能力强，就不断把越来越多的事情交给他们，直到把他们累垮或者逼走。这种做法一方面对于骨干员工带来越来越大的压力，增加职业倦怠；另一方面，作为管理者，过于依赖于骨干员工，其他有潜力的员工没有被培养起来，对于管理工作带来风险，一旦骨干员工出现问题，团队的绩效就会出现很大的波动。通过以上的这一种错误做法和错误想法，不难发现，管理者在团队管理工作中忽略了非常重要的两个方面：第一方面，人才培养，建立人才梯队。俗话说＂铁打的营盘，流水的兵＂，作为一个团队也是一样，员工是会流动的，尤其是骨干员工。所以，作为管理者，一定要拿出时间来培养有潜力的员工，在自己的团队内部形成人才梯队。培养人才，建立人才梯队的好处很多。一方面，降低骨干员工流失对于团队工作影响的风险；另一方面，让更多有潜力的员工看到在团队内能得到成长，愿意加入你的团队，并积极工作，提升团队的人才储备质量，为团队整体能力水平的提高打下良好的基础。第二，工作流程优化。有的管理者可能会说公司的大流程我们是没有权力去动的。这里说的流程优化是指团队内部的工作流程，包括工作安排等机制，这些在管理者掌控范围内。骨干员工觉得工作多杂乱，其中一个重要原因就是作为管理者，没有及时优化团队的工作流程，被动地叠加很多工作给大家，时间一长自然团队就乱成一锅粥了。所以，作为管理者，需要定期的优化团队流程，提升效率，这样才能让大家高效的工作。分析清楚了以上的这些方面，就可以梳理出管理者管理骨干员工，乃至管理团队的重要思路了：作为管理者，需要抓的两大方面：事和人。事，就是团队工作任务绩效等；人，就是团队成员。在事的方面，最基本的就是工作安排；人的方面，最基本的就是人员安排。如果管理者仅仅能够把人员和工作进行匹配，就不算合格的管理者。只会做这两件事情，就很有可能出现为了尽快的完成工作任务而鞭打快牛，把越来越多的工作压给骨干员工，就会产生上面说的那些问题。作为合格的管理者，至少还要加上两件事情：事的方面，不断进行流程优化；人的方面，培养人才，建立团队的人才梯队。那么，这四个方面是如何结合起来的呢？第一，基于人才培养计划进行人员和工作的安排。一旦企业有了人才培养计划，在安排人员和工作进行匹配时，就可以结合着人才培养计划进行安排，这么做的好处是一方面安排了工作；另一方面为团队培养了后备人才，同时也减少了骨干员工不必要的工作量。第二，基于工作安排的成效进行复盘，不断进行流程优化。为了提升整个团队效率，管理者需要和员工一起不断基于工作完成的成效进行复盘。一方面，通过复盘提升员工的能力，教会员工工作方法和思路；另一方面，通过复盘发现流程中可以优化的方面，这样通过流程优化带来整个团队效能的提升。让我们再整体总结一下：为了更好的进行团队管理和骨干员工管理，作为管理者，需要抓住两大方面，四项工作。两大方面是指＂事（工作任务）和人（团队成员）＂。四项工作分别包括了：事的方面，两项工作＂工作安排＂和＂流程优化＂。人的方面，两项工作＂人员安排＂和＂人才培养＂。做这四项工作的时候，组织要抓住两大思路：第一，基于人才培养计划进行人员和工作的安排。
　　第二，基于工作安排的成效进行复盘，不断进行流程优化。
　　管理者如何创造＂附加价值＂，协调好这五种力量是关键！组织中的一个管理者要同五种力量打交道：上级、下级、外部人、内部的人、自己。与这些力量的良性合作要求管理者的智慧能够产生五种力量，这五个力构成管理者的核心能力：?对上具有追随力；?对下具有领导力；?对外具有影响力；?对内具有执行力；?对自己具有平衡力。什么是管理者的个人核心能力？1990年，普拉哈德和哈默尔提出了组织的＂核心能力＂概念：累积形成的独特的知识组合，满足四个指标——有价值、稀缺、难模仿、不可替代。参考组织核心能力的定义，我们这样定义＂管理者个人核心能力＂：不易被竞争对手效仿的、独特的人格和知识经验组成的技能。个人核心能力能够给个人带来竞争优势，是个人适应组织和社会的生存能力、创新能力和发展能力。管理者的核心能力不仅与个人成长进步密切相关，而且关系着组织和组织其他成员的发展。一个管理者要同上、中、下、左、右五方面的力量互动，也就要产生五个方面的力量。如果这些力量方向用得不协调，将会产生抵消，导致组织内耗。例如，上级对下级具有领导力，下级对上级也有领导力，则导致上下级冲突。如果顾客是上帝，则要求自己是仆人，自己的心态也是上帝，则两个上帝必然产生冲突。具体来说：对上具有追随力，对下具有领导力，对外具有影响力，对内具有执行力，对自己具有平衡力。
　　管理者五力齐发才能缔造其核心能力，而首先要具备的就是追随力，这是其他力量的来源。在此基础上形成了如下图所示的管理者核心能力五力模型。
　　01 对上级：追随力 追随力：积极主动的意愿 权力如水，水从高处流往低处，权力也是从高处流往低处的。当瀑布水流倾泻的时候，你不伸手接水水不会流到你的手里。要想获得岗位权力，首先要对上级有追随力，做个有效的追随者，然后才有被赋予权力的机会。即做领导者之前先做追随者，获得权力之前需要先追随权力。领导者成就追随者，追随者成就领导者。追随者在成就领导者的同时，自己也是厚积薄发、成就自我的一种修炼。对领导的追随能够帮助组织完成好预定的目标，也能够促进管理者学习与提高。追随者要有追随力，优秀的领导者需要优秀的追随者，伟大的追随者成就伟大的领导者。牛根生之所以迅速缔造了蒙牛公司，就是因为有几百个铁杆追随者。史玉柱当年搞巨人大厦失败，后来又成了一条好汉，也是因为有几个铁杆追随者乐于跟他上刀山下火海。这些追随者后来都成为了组织中主要的领导者。 02 对下级：领导力 领导力：带领别人跟自己来的能力 领导力现在已经有260个定义了。在和下级交往时，他认为要部下相信上级，还要有具体办法，通过实践证明上级的办法是对的。柳传志跟下级交往，决定事情怎么办有三个原则：?若下级做对了，表扬、承认，他再反思当初为什么要那么做。第三种情况是，当他把事想清楚了，就坚决地按照他想的做。这就是对下级具有领导力的表现，浓缩和展现了优秀企业家的卓越领导力。这种工作方式，能够在团队中建立威信，赢得属下心悦诚服的追随。有了追随者才有领导者，获得追随者的能力就叫做领导力。 03 对组织外部：影响力 影响力：改变别人态度的能力 态度的心理结构有三部分构成：认知、情感、意向行为。企业的生存、发展离不开与外部环境的依存和交互作用，这种互动的过程也是企业与外部环境不断适应的过程。管理者通过语言、口碑、信息、文章、网络等路径对外界产生影响。除了影响熟人，还影响陌生人，他们可能是顾客、供应商等各种利益相关者。一个管理者向外界传递的影响力有两种——个人形象和组织形象。因为一个人不仅代表自己，还代表某个组织或地区、国家的形象，所以管理者要有责任感地实施影响力，要努力使自己释放的信息对外界产生良好的印象，即注意＂印象管理＂。管理者对外部环境的操控能力实际上就是对外部的影响力，影响力越大，管理者在处理具体问题时取得的效果就越好，反之亦然。 04 对组织内部：执行力 执行力：把思想变行动的能力 执行力的构成＝能力×心态。执行力的具体创作就是PDCA（plan, do, check, action，即戴明质量环）。阳光心态是获得平衡力的最好路径。 五力齐发动态平衡 由于力是矢量，所以在发力的时候发力者都希望自己获得博弈优势。谁的力量更强，谁便在力的合成中占有优势地位。如果领导者强则要求下属有追随力，如果下级强则要求下级能够修正和补充上级不完善的思想。下级补充上级思想的目的是使得组织更加稳健地生存和发展，这时候下属和领导者的目标是一致的，下属追随的是领导者的目标，这时候下属表现出的还是追随力。领导者不必为了面子而不愿意接受下级的建议。追随力使得自己向上，与上级保持一致。如果一个中层领导者过于同本部门抱团抵制来自上级的指令，这个领导力将使得领导者在上级那里减少信任，不利于他的升迁。但是其手下的员工喜欢他。所以这个领导者要会平衡自己的领导力和追随力。所以，追随力、领导力、影响力、执行力和平衡力之间是动态平衡的关系，不能孤立地去锻炼和提升某项能力，而是要相辅相成，做到内外兼修、五力齐发、缺一不可。对同一个组织、不同管理层级的管理者来说，五力之间的比重是不同的——高层管理者对下级的领导力要大于对上级的追随力，对外部的影响力要大于对内部的执行力；低层管理者的情况则恰恰相反。同一个管理者在组织发展的不同时期，还要根据当时的外部大环境来协调五力，面对不同群体时，展示的五力重点也不同。
　　追随力、领导力、影响力、执行力和平衡力之间是相互促进，又相互制约的。这正证实了一个常理：一个人的能量是有限的，很难做到五种力量都很强，而且当某一种力量过强时，势必会影响其他力量的发挥和提升。也正是由于这种关系，才维持了管理系统的协调、平衡和扩张，并且形成了管理者个人核心能力的动态性。如何协调好五种力量对于管理者创造＂附加价值＂起着决定性作用。这就需要管理者提高个人修养，不断提升驾驭五种力量的能力。