管理者你知道变革饱和这个词吗践行黄金圈理论塑造成

　　管理者，你知道＂变革饱和＂这个词吗？为管理者，你觉得公司的管理挺糟糕的，想变一变。但是，你知道＂变革饱和＂这个词吗？有研究表明，人在面对过多变化时会进入＂变化过载＂状态，并做出种种不正常的表现，他们的注意力会失去焦点，沮丧情绪会有轻微爆发，并且进入恶性循环。这是由于在达到极限之前，我们每个人只能接受有限数量的变革。就像是一块吸饱水的海绵，一旦饱和之后，再怎么做也吸收不了更多水分了。这种现象被称为＂变革饱和＂。所以，需要提醒管理者的是：请勿一次变太多，不然可能酿成灾难性的后果。由于我们的教育情况、人生经历等方面存在差异，每个人的变革＂海绵＂的大小可能不尽相同。而且，我们不能把家庭生活的变化和工作中的变化分开来算，两者的上限是通用的。举个例子，你的某个下属的身份信息被人盗用了，他的狗走丢了，他的岳母还要搬来跟他们夫妻俩同住！雪上加霜的是，你还在心里嫌弃他：＂这个人怎么老是不在状态啊！＂但是，任何变革都不是管理者孤身上路，如果少了＂员工参与＂这个按钮，再完美的系统也会完全瘫痪。所以，管理者在推动变革时应该随时捏捏员工的＂变革海绵＂：了解其饱和度现在有多高，以及变革会在多大程度上给他们增加情绪、心理和资源上的负担。饱合度过高，怎么办？如果你怀疑接受流程变革的对象变革饱和度过高，别担心，这里有三招让你可以绕开障碍。第一招：地点将你的组织中的所有变革都视为雷达上的回波光点。这里有飞长途航线的大型客机，那里有飞区域航线的客机，周围散布着更小的私人客机。你发起的任何变革都需要一条畅通无阻的跑道来降落。你应当掌握哪些已经升空，哪些还在停机坪。有时候这些客机还会被转降到其他机场去，因为本地降落用的跑道都满了。你需要判断推行变革的范围是5个营业点、3个地区，还是12个不同的部门？在选择推进变革的地点或方式时，始终要牢记饱和度的概念。只不过是改动一下推进变革的地点，就能很好地让变革项目得以继续展开，从而避免超出人们的变革极限。第二招：时机 这招用起来简单，却时常被人忽视。也许干预变革不存在最佳时机，但不同的场合还是有好坏之分。在你运营的范围内协调推行变革的时机，避免超过变革受众的极限，这是一条很有用的建议。有时候将新的变革推迟一两天/周，从而等之前变革的余波平息，就能极大地增加几率，成功按照预定的时间和预算推行新变革。第三招：内容 如果变革的受众饱和度已经很高，剩余的额度不足，那么你可以考虑调整流程变革的内容。你是否能以阶段性的方法，以较小的规模逐步推行变革？是否能将部分变革以非侵略性的方式进行？你是否能以＂准时制＂的方式或自定步调的方式开展培训？用户是否能了解到任何流程变革的进展情况？你是否能在适当的地方采用简单的＂防错法＂（pokayoke）？这三招你随时都可以用。而且从长期来说，你也可以设法提高受众对变革的承受能力，提高每个人的变革饱和上限。但在此之前，你还是应该紧盯变革的雷达，让下一个变革＂平稳着陆＂！安抚那些最抗拒变革的人对于负责变革管理的领导者，幕后的一个关键活动就是主动在工作场合中寻找最抗拒变革的＂热点＂—不管是从职能、职位、部门还是个人的角度来说都要留意。你积累的经验是怎么告诫你的？一般来说哪个群体抗拒得最厉害？看看下面这个小测验：假设你来自一个大型的组织，内设多个管理层级：● 高管层领导● 高级经理● 中层经理● 一线管理人员● 工作人员你觉得这些群体中哪个会最抗拒变革？当笔者第一次看到这个表格时选择的是工作人员。也有人猜的是高管层领导或高级经理。但答案出乎我们的意料。根据Prosci的调查，最抗拒变革的是中层经理！当经济低迷时，许多工作人员离职了，但工作还要有人做。每个人的工作都排得满满地。高级经理给中层经理下了一套指示，下面的工作人员却对他们提出了另一套要求。这个时候再抛给他们复杂、耗时的颠覆性变革，不抗拒才怪！中层经理的工作就是受夹板气的，因此该调查才得出了这样的结果。如果我们能找到抗拒变革的潜在源头，就可以按照美国教育家史蒂芬·柯维（Stephen Covey）的建议去做，＂首先设法理解对方，然后设法让对方理解＂。换句话说，弄清楚为什么他们会抗拒。能力不足？拥有的知识、权限、工具等不足以参与变革？还是他们知道怎么做，但是不愿意？尽管重大变革不可能不遇到抗拒，但如果能了解抗拒的原因，我们还是能采用下面提出的几种策略，尽量予以缓解：● 人们倾向于执行顶头上司的命令。因此，管理者应当重点关注如何沿着权力的层级，逐层进行公开和真诚的沟通—从管理层高层到工作人员。一定要形成反馈的循环，让人们能说出他们担心的问题。● 你应当了解，人们在沟通方面各有偏好，而且你可能需要用各种方式多次传达你的信息，才能顺利达到沟通的目的。不同的人可能会对视觉、口头和触觉有不同的偏好。比起电话或拜访，有些人更喜欢用电子邮件；有些人更喜欢单独面谈，而不是全体开大会。● 在你进行沟通的时候，确保要老老实实地强调变革的好处和迫切需要。● 要巧妙地将变革＂融入＂组织，而不是强加上去。如果你选中自己的组织，迅速推行变革，这种变革是会很快淡化？还是牢牢融入所有相应的系统，例如IT绩效目标、奖励和认可机制、报告系统等？● 应当强调很快适应变革的员工并给予奖励。一方面，对不顺应变革的要给予惩罚，但另一方面也要设法降低适应变革的难度。
　　记住，你永远不可能完全消除对变革的抗拒。但是主动了解抗拒的源头，并制定可靠的计划宣传和融入变革就能让你更加顺畅地推行下一次的变革！
　　践行 ＂黄金圈理论＂，塑造成功的企业文化Possible，一个非营利组织，运作在我们这个星球上最艰苦的地方，在尼泊尔的乡下。这里生活着超过 26 万的人口，没有电力，没有清洁的水，没有最基础的生活设施，包括道路。而 Possible 致力于为他们提供健康医疗保障。10年 前的一场内战，给这里的人们带来的损失至今还未平复，人均收入仅为 150 美元，病人平均要走上 2.5 小时才能看上医生。面对这些种种的不利因素，Possible 被无数次告知他们正在做的事情是 impossible 的，但他们仍然在坚持，在努力，在做别人眼中做不到的事情。可能你要问，这与我们一贯谈的科技创业有什么关系？答案是大有关系，听听 Possible 的 CEO Mark Arnoldy 是怎么说的吧。成立一个公司，意味着你要打破坚冰，要吸引合适的人才，要能够面对失败和困境依然乐观坚持。而这就是文化：如何构建这样的文化。今年早些时候，Possible 创建了自己的 ＂For-Impact Culture Code＂（为影响而生的文化密码），罗列了塑造企业的十条法则。Possible 的 Culture Code 一经推出，就吸引了许多关注，来自捐助者，民间组织和企业的合作伙伴。它也成为了一个典型的案例：如何创建出有影响力有带动作用的企业文化。 好的文化意味着什么 Arnoldy 说：＂无关营利与否，每个公司都应该考虑三件事：速度，透明度，责任制。企业文化不仅是要告诉你怎么做，还应该包括为什么要这样做。＂对于全力以赴想尽快推出自己的产品的创业公司而言，企业文化好像是可有可无，＂有了也挺好的＂。一旦你开始着手建立，＂文化就会渗透到你日常的工作中，不仅能提高你的工作效率，也能体现你的价值观。＂例如，他把 Possible 每日上午的例会叫做＂ culture in progress（建立中的文化）＂。这是一个 10 到 15 分钟的电话会议，即使最远的团队成员也会参加，每个人分享一些他们当天需要完成的或大或小的事情。会议时间虽短，效率第一，Arnoldy 要确保每个人都知道其他人在做什么，确保整个团队都能明确当天的工作目标，然后有效的完成。＂文化应该是能够让你快速发展，明确自身特点的。＂＂我们为我们的病人能得到好的护理而不懈努力，大多数人都认为这根本做不到，我们也确实吃尽了苦头，有太多的困难足以让我们放弃，失败，投降。创业公司也会面临同样的问题：容易被现实打败。除非你有自己的一套，能让你的员工真心想留下，能让他们觉得自己的价值有被体现出来。＂除了激励员工，Possible 的 Culture Code 也帮助粉碎了公司前进路上的许多障碍，展现了强大的公司形象，打造出最具创造性的伙伴关系。＂我们工作的地方，很多地区不能解决转诊的问题。那里的居民如果患上复杂的心脏问题或肺部问题，在本地是无法得到治疗的，也没有专家可以帮助他们。通过与七个国家援建医院和医疗众筹平台 Watsi 的合作，现在，我们不仅仅能让病人有合适的医生可以看病，也会有人在这一过程当中陪着他们。＂当 Arnoldy 和他的团队着手创建自己企业文化时，他们投入了大量的时间和精力，希望能够把它清晰的表述出来。＂它可以是一个简单的 WORD 文档，但我们希望在拿出手的时候，能够大声的说，‘这是我们，这是你们会想合作的团队。’＂一个强大的企业文化，也能让你有底气去说哪些事是你不会做的。＂这很重要，你可以在沙子上画一条线，然后清楚的解释出你是怎样的人，以及你不是怎样的人，就像完全透明一样。这节省了你的时间，那些你可能会浪费在提供不了帮助的合伙人或者雇员身上的时间。＂