硅谷公司为什么对官僚管理深恶痛绝一家公司开始废掉

　　硅谷公司为什么对官僚管理深恶痛绝？几年前，一句＂官僚主义害死人＂的相声段子被人们熟知。在硅谷，很多公司都在同＂官僚管理＂做斗争。如今的硅谷企业，其优势已经不只是在产品和技术上，更体现在不易被人看到的反官僚、反层级的管理模式上。有竞争力的科技公司不仅需要创新的技术，还需要创新的管理。众多硅谷的伟大公司都有着自己的新鲜管理方法，虽然这些方法明目繁多，形式多样，但他们的提出却都是基于一个共同的心态：对官僚体制的深恶痛绝。最早的硅谷创业者几乎都是受过官僚体制伤害的人，从休利特和帕卡德到摩尔和诺伊斯。他们把反官僚、反传统的管理文化留给了硅谷后来的年轻创业者，使后来的谷歌、Twitter、Facebook一直都把这些理念付诸行动，做到了极致。 所有人都是平等的 从斯坦福大学毕业后，帕卡德先是去了通用电气公司。但是他恨透了那里的官僚管理体制，在生产车间，他的工作是降低汞蒸气整流器的故障率——他由此学到了＂在走动中做管理＂。与休利特创办惠普公司以后，两个人共同把＂尊重个人、尊重员工＂作为企业里的第一准则。在惠普发展成为2000人的公司规模时，他们甚至还能认识公司里几乎每个人。1946年，由于战后美国经济的低迷，惠普不得不从200人裁剪到80人，这让休利特和帕卡德非常痛苦，这也让他们在此后30里的多次更加严重的经济危机中，从来没有裁过一个人。此外，惠普还为湾区奠定了把员工福利做到极致的传统，休利特和帕卡德引进了诸如弹性工作时间、灵活上班时间以及周五下午提供啤酒等管理方式（在现在的企业中，至少周五下午提供啤酒这一点还没几家能做到）。1956年，曾是晶体管的发明人之一的威廉·肖克利回到湾区的老家，他招揽人才的能力很强悍，但管理上却很糟糕，结果不到一年，他一手培养的＂八个叛徒＂集体辞职，成立仙童公司，或许是因为受到肖克利的伤太深，这八个人在仙童竭力营造了一种轻松随意的企业文化。但是，没过多久，曾是＂八个叛徒＂成员的戈登·摩尔和罗伯特·诺伊斯还是忍受不了远在东海岸的仙童总公司董事会的官僚风气，一起另立门户，创办了英特尔公司。在公司创立之初，他们就立志要做一家员工人人平等的公司，坚决不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。即使现在看来，甚至很多世界500强企业仍然没有做到这些。 近乎偏执的扁平化 在新世纪的开端，硅谷公司的一些新的管理试验都取得了巨大的成功。拉里?佩奇作为谷歌的总裁，上台伊始就同官僚体系做斗争，甚至曾把谷歌的中层管理者全部扫地出门。但是此举以失败告终，但问题很快接踵而来，工程师们蜂拥来到拉里·佩奇的办公室，问一堆诸如费用报告、意见冲突的问题。他不得不收回成命，重新聘用了那些业务主管。即便如此，谷歌还是才去了很多措施，来尽量让组织实现扁平化。在谷歌，每个员工都有相当大的自由来独立展开一个项目。团队负责人也不会花太多时间考虑提拔的问题（因为层级太少了），而把主要精力放在团队成员的职业发展和项目执行的效率上。正如哈佛商学院教授戴维·盖尔文（David A. Garvin）总结的：＂这（Google）是一个由工程师建立、也是为工程师而建立的公司……我们的时间应该花在设计和除 bug 上，而不是不停地与上司打交道，或者监督别人的工作。＂Twitter奉行的原则是＂等级制度的目的在于消灭不好的官僚体系＂，其创始人之一多尔西曾在一次访谈中说：＂我从来没把Twitter当成一个公司在看，它就像珊瑚虫会集结成珊瑚一样，是一个有机的整体，现在最有效率的形态是公司，200年前可不是，100年以后也不一定是。无论是什么形态，都是为实现‘想法’服务的。＂一群前Twitter员工转战Obvious 孵化器创立了Medium，他们把源于英特尔的结果/目标导向管理模式发展为全员共制的管理模式，彻底消除了管理层级。他们在公司中尽力做到每个人自主性的最大化，没有管与被管的关系。当一个人的工作量变得过大时，他们就会再雇一个人，使公司保持有机扩张。公司内部的决策权力尽量分散化，不鼓励人云亦云。这一切管理方式的目标都是：排除一切无关的干扰因素，让员工能够专注于工作中。在线鞋类销售商Zappos公司是硅谷的一位创业老手创办的。他采用了全员管理模式，用各种委员会代替了所有的经理。其CEO谢家华一直在着力推行一套自主组织的架构系统。在这一体系推行之初，他曾在一份内部备忘录中要求员工＂在月底之前消除管理层＂，无法做到这一点（实现自我管理）的员工将被辞退。 只让员工做好自己擅长的事 许多的初创企业意识到DIY（自己动手）模式并不总是富有成效的，甚至还令工程师苦恼不堪，他们更愿意专注于自己擅长的事情。因此出现了DIFM（为我而做）模式，在这一模式中，工程师们只需做好自己擅长的事，其他的生活琐事则由公司包揽。在这一理念的指导下，才有了谷歌、苹果、Facebook等公司为员工提供的超乎想象的办公室福利。而且，谷歌式的办公室福利在其他行业也在持续传播扩大，硅谷之外的其他企业也开始对此关注起来。游戏桌、植物墙、屋顶露台、啤酒桶、午睡房、高尔夫模拟器、流动餐车、各种奇葩服务甚至一个符合全美大学生体育协会（NCAA）标准的篮球场，似乎已经成为硅谷公司的标配。一家公司如果没有这些配置，已经很难在硅谷找到合适的人。经济学家科斯曾说，组织的边界取决于交易成本。相较于分散型农耕经济时代，工业时代层级制的官僚体系是一种进步，提升了效率，扩大了组织的边界。而当新技术降低了信息沟通的成本，新创企业的商业模式更加倚重于人而非机器时，官僚体系的层级制度已经变成了一种阻碍。
　　如今的硅谷企业，其优势已经不只是在产品和技术上，更体现在不易被人看到的反官僚、反层级的管理模式上。在惠普公司1939年在硅谷创办以来，这一模式已经被一代代的硅谷公司践行和发展了70多年，这或许也正是硅谷产生如此众多的领袖企业的秘密之一。
　　一家公司开始废掉的4种迹象，千万要避开！判断一家公司前途的标尺，往往是那些不起眼的＂魔鬼细节＂，比如流程复杂、浪费现象、跨部门合作难，等等。这也使得高效、便捷、人性化成为未来企业办公的新需求。过去几年，移动互联网深刻改变了普通消费者的生活，如今正在掀起办公行业的巨变。数据显示，目前超过1/3的企业已接入移动办公服务，包括腾讯、阿里、京东在内的上百家企业已纷纷布局移动办公市场。这是一场颇具革命性的鏖战，未来最受益的将是从机械、僵化的企业制度中解放出来的组织与个人。 一、一家公司开始废掉的4个迹象 1、流程繁琐，审批复杂 今天中国很多企业不是没有管理、流程，而是流程冗长、复杂、折腾，制度一大堆，怎么优化真头疼。在华为内部，一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章，曾引发华为员工激烈讨论。文章主要反映一线作为赞助商面向客户预付款时遇到审批多、流程复杂的问题，矛头直指由任正非女儿孟晚舟执掌的财务系统。任正非盛怒之下直接以总裁办电子邮件的方式，发给华为董事会监事会和全体员工。＂据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。＂2、部门之间，推诿扯皮 一般来讲，跨部门协作是商业组织中最难解决的问题，也是任何一家大型企业都无法回避的问题。大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你去找法务部办点事，找财务部办点事，找人力资源办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了。部门之间，为何总是互相推诿？因为拒绝其实是最简单的工作方式，就说一个字，＂No＂，剩下的什么都不用干了，一旦答应，可能要忙活好几个月。这样做事的员工表面在＂照章办事＂，实际上是在偷懒，拖累组织的效率。3、浪费现象，极为严重 去年12月份，朋友入职了一家融完A轮的公司，制度比较健全，文化也比较先进，同事都是海归，但年后回来就倒闭了。听到这个消息，我并不吃惊，举个细节：在他们公司，公款报销吃喝是公开的秘密，领导也知道，解决问题的方法就是一次次的开会提醒。所以，很多公司不是产品业务不行，而是掉进了管理的大坑。4、考勤僵化，缺乏灵活度 当企业业绩下滑，转型无力的时候，考勤和加班是最容易抓的，也最能满足老板控制欲望，可事与愿违，越是盲目压榨反而越被员工抵触。白岩松说：＂任何一个单位只要到了开始强调考勤、打卡、纪律的时候，一定是它开始走下坡路的时候。＂ 很多人表示赞同，并不断声援废除考勤。其实，企业发展的阶段不一样，考勤要求并不一样。初创团队为了实现一个想法，更多的是靠自我驱动，这个时候考勤就不再是必需的。但随着公司业务规模的扩大，从十几个人变成几十个人甚至到了成千上万人的时候，领导者就必须要考虑建立考勤机制。一个企业要有相应的管理制度和手段，而这些制度必须有一定的弹性及综合考虑，在绩效导向和人文关怀之间寻找一种平衡。
　　正如摩拜创始人胡玮炜总结创业3年的心得：管理要符合人性，不要考验人性。