正念领导力探索内在的自己谁是真正的高潜力人才的企

　　正念领导力，探索内在的自己(Search Inside Yourself)1 没有一套理论放之四海而皆准 除非倾听自己 近年来，国内企业家热心研习王阳明心学和稻盛和夫的书籍，这既体现了企业家们充满对找到一套放之四海而皆准的领导力标准方法的渴望，同时，也凸显了他们对于价值观、人生观和世界观的困顿与追求。但现实中有太多纠结于＂在别人那里是成功经验，到自己这里却成了失败教训＂的东施。真正通达成熟的三观并不是通过学校、各类培训灌输后堆积而成的概念，而是那些领导者在实际的内在修炼中，经由自我觉醒与反思逐渐产生出来的人生智慧 、价值判断与见地格局。只有这样涵养出来的三观才能切实地改变自己，产生＂内心深处的革命＂。不管自己的经历体验还是对许多人的观察都提醒我们在内看这件事上，我们既缺乏训练，又缺乏勇气，不只是批评自己难，认识自己，赏识自己同样难，又谈何修炼＂打动人心＂的领导力。 2 我们需要探索内在的自己 (Search Inside Yourself) 领导力不关乎头衔，地位与组织结构图，而是一个生命影响另一个生命的过程。随着你职位的上升，这样的影响力将会越严重，波及范围越广。即使细微的行为也会产生向外扩散的涟漪效应，形成伤害性的或有益的结果。可事实是，作为领导者，我们被日常繁忙的工作压着喘不过去；被各种重压推动者前进；有多少次，我们注意到自己在会议上讲很多东西都是重复的，我们经常纳闷五分钟之前已经回答过类似问题，为什么他还会问这个问题；或者有人十分钟之前已经做过类似评论，为什么还有人提出来；再有，当人说出一些与当前的议题完全无关的话时，我们会怀疑她从始至终有没有在会议室里？在充满压力、时刻在线和信息过载的商界，领导者们习惯于处理多重任务，始终处于紧绷的＂行动模式＂，如果有机会静观身心，他们通常会觉察到自己内在的紧张、躁动与疲乏，这其实是身体发出亟需自我关爱的信号，而若干简单实用的正念练习就可让人进入静心模式，从而关注自身的需求。美国正念领导力创始人、原通用磨坊食品公司副总裁Janice在《正念领导力》中指出，＂通过正念的训练，我们的心会更加专注和清明，也给创造力提供了更多的心灵空间，以及更多身心联结的感觉；同时培养出对我们自己和周围所有人更多的慈爱与同情心。＂在Janice作为领导者及教授正念领导力的经验中，研究发现卓越领导力的四个基本要素（专注力、心智清明、创造力和同情心）都来源于我们头脑和内心的品质，而这些能力的基础都源自领导者与自身连接的能力，也就是探索内在的自己(Search Inside Yourself)。 3 来，亲自体验一下！ 《洞察力对话》（Insight Dialogue）的作者格雷戈里?克莱默（Gregory Kraner）提供了一套正念沟通的方法来探索内在的自己。这套方法包括了四个步骤：有意识暂停；对当下现实保持开放；深度聆听；真实表达。1、有意识暂停20世纪最伟大钢琴家之一的亚瑟?鲁宾斯坦（Arthur Rubinstein）在临近生命的终点时，接纳了一位年轻记者的采访邀请，当问及到＂是什么让您弹奏的音乐听起来如此特别？＂时，大师很快就给出了答案：＂我对于音符的弹奏并不见得比很多同行高明，但是音符之间的停顿……,啊，那才是最重要的区别！＂从一次停顿的沉寂之中，迎来的是下一刻更加清晰、更加温暖、更加灵光四射的瞬间。对于音乐来说是这样，对于领导力也同样如此。有效地将有意识暂停融入每天的工作中，你会发现，当中等待一次发言的时候 ，自己就能更轻易地把注意力集中到这些感觉上。在暂停期间，有机会检视一下自己的状态，你可以利用呼吸或者双脚踏地的触觉来将自己带到当下，从而以脑、身、心全然的临在进入沟通当中。2、对当下的现实保持开放我们带着自己的生活经历来面对遇到的一切，因此经常会将自己的期望带到沟通中，这会干扰决策的质量。领导者肩负着相当大的责任来达到目标和实现预期的量化指标，而这份压力往往会过滤掉他们听取＂突如其来的信息＂的能力。当今世界，变化在快速发生，任何时候我们都可能面临着新的未知，同时我们个人的处境会变化。每个人都必须对当下现实保持开放的心态，这样我们才能既灵活又高效。3、深度聆听当全神贯注准备发表自己的评论或者提出问题是，我们很难做到专注于当下正在讲述的事情。当在心里一边准备着，一边想要在一个快速进行的会议上找到机会讲话的时候，我们基本上就不可能聆听并且吸收其他人正在讲的内容，是这些噪声阻碍了聆听。不妨试试，请把注意力放到自己的呼吸上。当注意力游移开去，就重新把它引回来，当准备在会议室里坐下时，觉察弯腰、身体和椅子的接触、双脚平放于地面的触觉以及拿起与握住笔的动作和触觉等。有意识的把注意力集中到对话的内容上面。对将要发生的事情保持开放与好奇，而不是执念于自己的期待。会议期间，如果留意到自己分心，就通过关注呼吸以及身体的触觉将注意力带回放下，放下其它分散注意力的想法和阻碍深度聆听的评判。4、真实表达作为领导者，我们需要重视并且鼓励这一点。这不仅需要邀请同事和团队的其他成员来做到，这就需要创造一个能让所有人安全地说出真相的文化。这其中唯一有效的方法就是领导者自身以身作则。例如，如果领导者本人把＂坏消息＂看作是所有人学习和让公司变得更有复原力的机会，而不会影响说话人的职业生涯的话，真相很快就会成为公司内部交流中的重要内容。任何决策的计划不可能尽善尽美，突如其来的事件随时都有可能发生，领导者必须保持内省和专心状态，不断反思、总结经验和教训，摒除杂念，关注当下，专心研究新的方向和计划的调整，确保计划稳步地向前推进。正念让你在纷扰的世界中找到宁静，反身内观，万念俱消，直面事物的本来面目，找到问题的最佳解决方法，如百万军中，取上将首级。移动互联网时代，信息越是泛滥，注意力越是珍贵，正念就越重要。当然，正念并不是万灵药，正念领导力也不是，但它们会给领导力的发展带来一个全新的维度，从而让领导者的生命变得更有高度、深度、广度和温度。作者：咨询总监--赵静来源：同心动力管理V视角（ID: topduty）
　　谁是真正的＂高潜力人才＂？80%的企业都选错了高潜力员工通常是企业中前5%的顶尖人才。人们一般认为，这些员工在企业里最具能力，工作最积极，而且最有可能晋升到职责与权力更高的职位。为了适当并有效地帮助这些员工做好领导力方面的准备，企业通常会实行正式的＂高潜力人才计划＂。然而，我们的数据显示，参与＂高潜力人才计划＂的员工当中有超过40%其实并不适合。我们从三家公司收集了1964名高潜力员工的资料，并对他们的领导能力进行了360度全面评价，评价来自他们的直接上司、同事以及直接下属，大部分也包括了一些前同事或者下属的下属。每位高潜力员工平均获得了13名评价者的反馈。在与这些公司合作的过程中，我们发现这种评价方式得出的评价与公司的表现（例如员工参与度、生产力、离职率等）有密切联系。高潜力员工的得分越高，企业的表现就越好。不过，我们发现在＂高潜力人才计划＂参与者中，12%的人的领导力位列公司倒数1/4。总体来说，42%的所谓＂高潜力人才＂的领导力低于公司平均值，这与名列前5%的定位相去甚远。那么，高潜力人才是如何被选定的呢？我们发现，在这三家公司中，这些员工都具有以下四种特质：技术与专业技能过硬。通常情况下，最有可能升职的人，往往是那些优秀的工程师、化学家、程序员或会计师。如果想被发现和重用，拥有扎实的专业知识与技能是大有帮助的。对于管理者而言，掌握技术自然非常重要。然而，需要知道的是，扎实的专业知识与技能虽然能让你受到重用，但它并不足以让你持续被重用。拥有技术方面的技能，但却缺乏优秀领导能力的人，必须要培养起这些能力。积极主动，结果导向。当一个人工作积极高效的时候，即使他的领导力差，企业高层也会愿意提拔。这一发现并不让人感到意外：我们问了8.5万名管理者，＂直接下属取得成功的关键是什么？＂，结果他们的首选答案是：＂结果导向＂。结果固然重要，但是有时候一名优秀的员工也许更适合始终做一名优秀的员工，而不是成为老板。一贯履行承诺。这类员工说到做到。领导者肯定会信任这样的下属，也会愿意忽视这类员工身上的不足之处。＂说到做到＂没有什么不对的，不过如果这名员工一旦升职，他承诺完成的工作就会多得让他喘不过气。我们发现，缺乏领导力的人往往对直接下属不够信任，因此不能够有效授权，造成自己的工作量多到难以负荷。适应企业文化。除了以上几个方面，我们还发现，＂高潜力人才计划＂中表现不佳的人身上往往鲜明地体现了企业所强调的特质。举例来说，一家公司提倡对人友好，那么有时候，那些懂得体贴、关心他人的员工，即使欠缺领导才能，也会被选入＂高潜力人才计划＂。另外，还有一些公司重视积极主动、自愿参与新项目的员工。具备这种态度的员工即使在工作中的其他方面表现不佳，也会被公司列入＂高潜力人才计划＂，以作为奖励。所以，真正的问题在于，受到重视的员工往往只是那些具备企业所看重特质的人。我们也注意到，＂高潜力人才计划＂中表现不佳的人尤其欠缺两种技能：战略视野和激励他人的能力。这两个技能对于升职的员工十分重要。公司在选拔高潜力人才时，应该寻找表现出这两种能力的人，而不是过分重视员工是否能够融入企业文化、个人成绩如何等因素。如果企业选择不具备领导力潜能的人加入＂高潜力人才计划＂，那么将面临一些风险。企业高层可能会在人才储备严重不足的情况下，误以为拥有充足人才。更糟糕的是，公司可能会因为一些员工不符合高潜力领导者的刻板印象，而错过了真正优秀的人才。对于那些参与＂高潜力人才计划＂，却不太可能在高层管理中表现出色的人来说，需要面对的问题也很多。这些人可能会以为他们的升职指日可待，但是事实上这样的职业路径并不适合他们。这些被误选的人缺乏高层职位所需的能力，但是作为员工，他们却是非常高效的。他们是公司想要留住的人才。（这可能是这些人被选入＂高潜力人才计划＂的另一原因；也许，高层已经没有其它有新意的方法来奖励优秀员工了。）一旦公司把这些优秀的员工推到管理层，这些员工并不会真正有所作为；这样一来，公司不仅失去了一位顶尖员工，还会打击甚至失去向这位员工汇报的下属们，因为他们有一个不合格的上司。但是，情况也未必那么糟糕。如果＂高潜力人才计划＂中的不合格成员真的想要进入企业高层，那么就应该专心学习，并实践所需的领导技能。我们坚信，领导力不足的高潜力员工是可以发展出优秀领导能力的，只是问题在于他们中的大部分人并没有真正意识到自己缺乏这项能力。加入＂高潜力人才计划＂，反而遮蔽了他们的短处。
　　所以，作为员工，你不妨好好反省一下，看看自己还需要学习什么。至于那些运作＂高潜力人才计划＂、负责甄选人才的管理者，则应该在确定人选时更谨慎一些。