轻领导力要善待员工但别总是太友好应该自上而下来决
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轻领导力：要善待员工，但别总是太友好！如果你是一个团队的leader，那么一定会有人觉得你不够nice。事实上，那些大佬们也不是好好先生！好的团队氛围应该是＂既仁厚又伟大、既慈爱又强大＂。 我39岁的时候，担任某家拥有数百名员工的公司CEO。我会根据时间点和谈话的对象，在不仁厚程度量表（unkindness scale）上，给人介于0到7分的评分（10是暴君）。我猜想自己得到的评分通常在4.5分左右，我相信不会有人会给我10分——打那种分数，得要心怀某种恶意才行。我不是爱生气的人，只有一次真的动怒，因为那次涉及人身安全：我们公司举办蒙大拿艾滋病疫苗自行车活动（Montana AIDS Vaccine Ride），共有1500人参加这项历时7天的横越落基山自行车活动，以倡导对抗艾滋病，结果活动过程中碰到可怕的山区风暴，实际上将我们的城市摧毁殆尽，参加者的生命处于险境。除此之外，我平日一向也都很严格认真。有些CEO易怒、疯狂，他们的故事往往成为传奇。例如，美国服饰 （American Apparel）公司CEO多夫·查尼（Dov Charney）被指控用双手掐员工脖子。沃尔特·迪斯尼（Walt Disney）的下属会彼此警告，迪斯尼会一边走近，一边重述卡通片＂小鹿斑比＂（Bambi）里的台词，＂森林里有人！＂（Man is inthe forest!）。美国前总统克林顿则是出了名的坏脾气。即使是表面上温文尔雅的苹果公司CEO蒂姆·库克（Tim Cook），也让员工感到惊恐。尤加利·伊瓦塔尼·凯恩（Yukari Iwatani Kane）即将推出一本关于这位CEO的管理学书籍， 书中写道：＂当有人回答不出问题时，库克就会不发一语地坐着，其他人则是盯着桌子，在位子上动来动去。这种沉默相当强烈和令人不安，所以会议室内所有的人都想逃走……有时候，他会边等回答，边从口袋里掏出一条能量棒，包装纸发出劈里啪啦响声，才会将议室里的死寂打破。要建立真正伟大（不只是优良，而是伟大）的公司，只能仰赖恐惧和胁迫吗？仁厚会造成平庸吗？这是个很难回答的问题。另外，别再自欺欺人了，我们一直都主张做人要厚道，但不论是遇到忽视误点旅客的航空公司登机门服务员，或是造成我们手机停用的软件更新，当某个消费品牌搞砸事情时，我们这些做客户的人受到了影响，一定会希望，该公司高层有个独裁者能够实行防止造成这类事情发生的企业文化。但是在仁厚和伟大之间择其一，是一项错误的选择。首先，＂心怀恶意＂以及＂焦虑造成的不愉快＂，两者之间存有差异。虽然有些员工可能觉得我不仁厚，但除了罕有的例外，我从来都不是故意要这样。我通常肩负着重责大任，面临极大的压力，一方面得持续压低公司慈善活动的开支，一方面得确保活动安全无虞、经验首屈一指。公司的未来，系于在这条纲索上保持平衡。我得压低成本，但又得支付优秀人才更高的薪酬，这让我备感压力。有一些难缠的客户握有超出我们理解的庞大应收帐款，危及现金流量。我们一直有持续创新和持续成长的需求，有些领导人可能比我更能够从容不迫处理那种压力，但是这改变不了一项事实：当我表现很差时，我其实并没有恶意。我有位朋友是著名的娱乐业高级管理者，他说：＂我领公司薪水，任务就是操心。＂习惯——并且愿意——提防一切事项，是有些人能够担任领导人、而其他人无法做到的原因之一。此外，内在的焦虑很少会产生良好的外在。但另外还个更重要的差异需要考虑：仁厚和友好之间存有差别。美式足球名教练文斯·伦巴底（Vince Lombardi）不是好好先生，但他促使团队成员尽可能做到最好，事后回想，他们因此都非常喜欢他。我宁可为一个致力于让我发挥真正潜力，而且愿意在短期内牺牲我对他／她观感的教练效力，而不要为比较在意讨人喜欢的教练效力。我宁可为喜欢我的人工作，而不要为对我友好的人工作。其中的关键在于许可。在我还没有同意时，在我还没有要求时，驱使我尽可能做到最好，并不算仁厚。最后，这并不是选择要成为仁厚或伟大，而是选择要创造或放弃环境背景，你必须创造和维护一个环境背景，在这个环境背景中，一般期望人们努力做到最好，而且有意愿这样做——人们明确同意你推动他们向外扩展，而不再只待在自己的安乐窝内。要实现那种情况，关键在于：告诉所有具备潜力的员工，公司会推动他们前进，那会是他们一生中最好的经验。在员工参与之前，确认他们同意某种文化和＂伟大＂的环境背景。聘用专业人士，这些人唯一的职责，是在所有层面使环境背景保持有效。协助人们区别＂恶意胁迫＂和＂爱之深责之切＂。这乍看之下很难分清楚，但如果目的属于正面性质，人们会感受得到。对恶意行为设立绝不姑息的政策。一般人都是凡夫俗子，都会有发脾气、小气或傲慢的时候，那种情况发生时，要确定公司设有制度和专业人员协助员工详谈和坦白说出。
现在你可以建立既仁厚又伟大、既慈爱又强大的文化了，只不过这种文化不会总是很友好。
应该自上而下来决定愿景吗？
愿景应该从高层发起，并依次贯穿组织，在这个过程中应该继续受到高层的驱动。一个出发点是必需的，它驱使不同层次的所有利益相关者展开讨论。
领导者的作用是决定何时来发起这一过程、保证过程的周全性、亲自领导这一过程并广泛地倾听员工的意见，而不仅仅只是高层管理人员的要求。组织的领导者应对构建恰当的愿景有着一种完全的忠诚。
＂愿景由两方面构成，即思考未来并确保同事能对正确的议题发表看法。＂
一些领导者在一开始时就错了。他们以为自己的工作是发现一个人人都满意的愿景。那也是为什么大多数愿景由诸如＂市场领导地位＂、＂质量管理＂或者＂客户的第一选择＂等词语构成的原因。他们不用付出多少想象力，就能让人们满意并获得赞同。
强有力的愿景则不同。它们激发强大的情感。它们是充满挑战性的、不合人意的、让人剧痛的以及相互冲突的。一些人会如此的反对愿景以至于想离开组织。完全一致是不可能形成的，但是那些坚决相信愿景的关键大多数人将把其付诸实践。