在挑战的环境下成为当责的领导者
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作者：陈威亷 LDI领导力发展学院 总经理/资深顾问
前一阵子去宝山上海建筑科学园区参加一场由中国跨界大会平台举办的金融与实体项目对接研讨会，会中一位资深的民营企业家感慨的描述民营企业的经营困境--＂民营企业经营情况不好的时候，爹爹不疼、妈妈不爱。企业家不是在监狱里面，就是走在黄泉路上＂。虽然这是一段用半开玩笑形容企业经营困境的话，却一语道破企业家内心的惶恐与无奈。《纽约时报》畅销书《当责，从停止抱怨开始》提到今日企业最具威胁性的十个问题，包括：
1.沟通不良
2.员工升迁困难
3.授权不足
4.缺乏评估
5.既得利益缩水或消失
6.工作与个人生活失衡
7.绩效不良
8.资深主管成长停滞
9.跨部门纠纷
10.醉心各种管理计划
而更令人企业高管与HR部门忧心的现象是—＂管理者普遍缺乏敢于承认错误与采取改变行动的勇气与品格＂。英特尔（Intel）公司前总裁葛洛夫（Andy Grove)曾经说过：＂每家公司都会至少有一次面临历史上的转折点，这时必须提高整体表现，进入另一个层次。错失这个时刻，就会开始走下坡，关键就在于勇气＂。当日本企业紧逼Intel的主要事业领域--＂内存＂业务的时候，英特尔（Intel）公司总裁葛洛夫(Andy Grove)问运营长摩尔 （Gorden Moore)＂如果我们被炒鱿鱼，董事会换来一位新的CEO，您想他会怎么做？＂。基于这个关键的问题引导高管团队一连串的战略思维碰撞与创新，并进一步引发葛洛夫与摩尔进行业务转型，离开内存事业进入全新的微处理器领域。身为企业高层管理者，他们回答这个问题的方式是—＂认清残酷的事实，面对现实，采取行动＂，让员工与华尔街认识到，企业管理者在面对艰难的挑战时勇于＂当责＂（承担责任）可以带给企业的利益关系人意想不到的收获。
翻开Fortune 500强企业的成长历史，我们就可以找到无数支持上述观点、记忆犹新的企业兴衰案例。
例如：
Nokia手机从市场淡出，Kodak胶片在地球上消失-- 说明不变革或变革迟疑的代价；IBM国际事务机器转型为解决方案公司, 太阳马戏团寻找蓝海、创造客户价值--证明大象也能跳舞，以创新与改变维持领先。事实证明，成功的企业在发展过程中遇到重大挑战时领导者出现，面对现实采取行动，果断的进行变革再造组织，引领企业进入另一个成长的阶段。
企业管理者面对挑战的环境下的心态危机
根据企业管理者在面对挑战的环境下的行为反应调查结果显示，通常会出现以下的现象：
企业因为决策与管理的失误而导致经营失败，但是组织各层级管理人员从执行长到基层主管当中，愿意坦诚面对现实并采取行动改变心态与行为的凤毛麟角。
例如：
一家总部在新加坡的跨国人才招聘公司，公司的顾问离职率超过同业平均离职率的50%以上。管理团队经常向公司高层和HR部门经常抱怨人才招聘速度太慢、找不到合适的人才、影响业务发展与绩效目标达成，却不愿对于公司未来需要的招聘的人才以及现有员工的人才培养投入时间与精力，和HR部门合作共同解决人才招聘的问题、制定人才培养计划、花时间教导员工如何适应公司的组织变革、学习成长、改变行为、提升绩效。
企业管理者既不愿承担战略与计划执行失败的责任，又想尽一切办法去编制掩饰管理疏失的种种借口。
例如：
新冠疫情导致经济衰退、互联网冲击传统商业模式、产品价格太高、山寨品牌充斥、竞争对手的新产品上市、缺乏有竞争力的薪酬福利、下属执行不力、员工态度消极、部门之间缺乏协作精神、...等因素，影响公司经营绩效与计划进展。
企业管理者消极被动的等待外部环境的局势转好、有利于企业的业务成长，期待企业高管提供资源与支持、工作指示，去弥补管理失误造成的损失以及尚待解决的问题。
例如：
一家日资跨国贸易公司的业务管理团队，向公司高管抱怨市场上到处出现山寨品牌，价格不到公司产品价格的一半，加上从欧洲工厂发货的订单，物流时间太长，导致经销商的存货滞销、业绩下滑，无法达成公司制定的业绩目标。如果这些问题无法解决，公司的业务将无法推展，更不可能实现未来扩大市场份额的中长期目标。业务管理团队消极的心态以及被动等待公司高层的对策，导致公司的经营绩效萎靡不振，市场地位逐渐下滑。
面对上述的管理者心态危机，企业该如何应对？
俗话说:＂问题总是出在瓶子的颈部＂，＂擒贼先擒王＂。也就是说要有效改变管理者的缺乏当责的心态，解除企业经营的潜在危机，需要从上而下明确不同管理层级的管理角色与职责，层层分工、负起各个层级的管理责任。组织各层级管理者与员工需要思考的关键问题：
高层管理者：有何整体战略、对策去应对经营危机？
中层管理者: 有哪些思路、创意思维去规划优先发展项目？期望的成果？如何协调整合内外部资源有效执行？
基层管理者：有哪些需要执行的优先发展项目具体任务？目标、里程碑与绩效标准？
员工：有哪些需要了解、执行的优先发展项目具体任务、行动？需要哪些资源与支持？
＂内心的指南针，可以引导我们做出正确的决定＂
--稻盛和夫
稻盛和夫先生认为一个合格的经营管理者应该具备＂三个资质＂，即吕坤《呻吟语》中所说的＂深沉厚重，是第一等资质；磊落豪雄，是第二等资质；聪明才辩，是第三等资质。＂换言之就是＂人格、勇气、能力＂。此三项是成为领导者必需具备的重要资质，而其中以人格最为重要，勇气其次，能力居后。面对危机与挑战时，往往可以证明领导者具备的人格与勇气，比能力更加的重要。
1990年美国发生经济危机，金融投资一片愁云惨雾。当时，我在台湾和信集团（中国信托商业集团）旗下中国租赁集团的中租投资顾问公司（GPMG，归属美国中信投资银行管辖）担任业务襄理工作，主要业务是带领业务团队提供美国的房产金融投资项目给投资者，包括：美国纽约哈德逊河滨、旧金山博物馆公园对面的公寓住宅（Condominium）以及连锁商务酒店（Business Suit）。金融危机事发之后，和信集团董事长辜濂松先生立即当机立断，基于坚持集团的核心价值观--＂谦冲致和，开诚立信＂，对所有海外金融投资客户承担责任，指示美国中信投资银行总经理戴英杰先生负责将数百家客户的5年投资回报承诺兑现，写信给所有客户说明无法继续向客户承诺未来的投资回报，并安排业务团队的投资顾问，亲自打电话、登门拜访当面说明原委。经由上述的处理态度、方式以及整个过程，所有的客户没有一家向公司提出任何抱怨，并继续与集团公司的相关业务部门往来与合作。
以上个人亲身经历的体会—＂以正知正见为基础的企业核心价值观以及领导者的心态与素养，是引导企业管理者在挑战的环境下勇于当责、采取行动解决问题、突破困境成为领导者的最佳典范＂。
作者简介：陈威廉 先生。澳洲BCI行为教练学院（BCI，Behavioral Coaching Institute）授证教练(CMC，Certified Master Coach)；LDI领导力发展学院 (LDI, Leadership Development Institute)总经理/资深顾问；AMA美国管理协会中国地区运营副总经理及资深顾问；日本Pasona Group 旗下MGR Consulting(Shanghai )公司总经理。
专业领域：领导特质与才能评鉴、领导力发展培训与教练辅导、领导效能发展诊断与咨询