营销我们不做跟屁虫

　　在市场的竞争中，一旦你的竞争对手已经在用户心目中形成某种概念或拥有某种地位时，你一定要考虑你的营销策略是否会与你的竞争对手雷同。这时如果你再想用同样的概念去做宣传，以求赢得用户，其结果只能是徒劳无益的。
　　无论一家企业还是一个人，最有效的竞争策略是集中所有的精力于一个点上，向你的潜在用户或消费者集中诉求一个概念。而这种概念必须是独一无二的，是你或贵公司所专有的，而不能是其他公司正拥有的。
　　俗话说领先者＂吃肉＂，跟风者只能＂喝汤＂，而更多的时候往往连＂汤＂都喝不上。其实很多企业都明白到拥有一个概念的重要性，但他们往往忽视了要先入为主，首先占有这一概念，而是步人后尘，去拥有别人已经拥有的概念。
　　中国有多少电子企业都在喊千篇一律的口号，每个企业都是＂电子专家＂、＂高科技＂、＂以人为本＂、＂高品质＂等等，那么多企业、那么多的新产品，有几个拥有自己专有的概念，喊出了自己独有的声音？
　　正如同我们在前面提到的，沃尔沃汽车公司在所有的宣传都给客户传达一个＂安全＂的信息，而用户的心中已拥有了要＂安全＂就使用沃尔沃这一概念，很很多汽车公司认识到＂安全＂的重要性，纷纷打起了＂安全＂牌，连奔驰公司和通用公司也不例外。奔驰及通用汽车公司，曾开展过以安全为核心概念的市场营销活动，但其结果是，除了沃尔沃公司外，没有任何公司曾成功地以安全的概念而深入人心。
　　脑白金以＂今年过节不送礼，送礼就送脑白金＂而将＂脑白金＝礼品＂概念深入人心之后，引起了其它厂家的效仿，他们纷纷打出各种各样送礼的旗帜，大打送礼牌，一时间，神州大地＂礼＂风乱刮。更有甚者将＂氙气灯＂这一类的半工业产品也打上＂今年过节不送礼，送礼就送XX灯＂这样的广告，其广告所收到的效果可想而知。
　　但是，在于保健品作为礼品的市场，一提起礼品，人们首先想到的还是脑白金，市场只对先行者敞开了他的怀抱，2003年春节一周之内脑白金的销量就达到7个亿之巨，可见脑白金作为礼品概念在人们心目中的地位。
　　乐百氏2003年推出＂脉动＂时，它代表了一个新品类——维生素水，这个品类与可乐、茶和水相比有明显差异。此后，娃哈哈推出激活，添加了所谓的＂亚马逊雨林青春活力果瓜拉纳＂；康师傅推出的＂劲跑X＂，则维生素、糖原、氨基酸一起补充；汇源的＂他她水＂，更分男女不同性别提供营养。
　　那么，消费者会如何看这些产品？
　　对消费者来说，只有维生素水最简单明了。他不会动太多的脑筋来比较这样那样的差别然后掏钱买单，他只会笼统地将所有其他产品都视为＂脉动＂的同类。这样，这些产品本质上就没有了差异。领先的脉动，只要加强铺货，强调自己是维生素水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的发展。
　　这种代表着某个品类的产品，实际上这使自己的品牌获得了最大的差异化。
　　如果你企业的商标或其它服务一但在客户心目中形成了一个概念后，一定要非常小心地保持及维护好这一概念。哪怕是你是准备进入另一个新的市场及新的领域。
　　尽管已有众多惨痛的教训，很多企业却在继续违背这一法则。
　　在前面讲过，人们头脑中的观念一旦形成之后要想改变是非常困难以。
　　当你在市场营销策略上重复使用他人已使用的概念时，实际上你是在通过加强这一概念的重要性而提高竞争对手的地位。
　　2004年，芙蓉王在中国卷烟市场异军突起，常德卷烟厂因此以129亿业绩，超过营业额120亿的白沙集团，成为湖南烟草工业新的领导者，被业界称为＂芙蓉王传奇＂。
　　此前芙蓉王一直落后于白沙，白沙曾以＂鹤舞白沙，我心飞翔＂广告语名传全国，企业也经营得如日中天。然而芙蓉王只用三年时间就实现了反超。
　　芙蓉王的成功，其核心的定位原则起了作用：
　　其一，品牌必须成为某类产品的代表，成为领域中的首选，以此最佳地创造顾客；
　　其二，企业的成长要紧紧围绕开发定位而展开，任何资源配置都要以定位为核心来展开整合以及持续创新，反之则会破坏既有定位。
　　芙蓉王品牌在最初成功源自上市时就确立了恰当的竞争定位，这为后来持续创新释放定位威力提供了基础。芙蓉王以20～30元/包展开侧翼攻击，在中华与红塔山之间建立起了一个定位。原本中华占据最高端，红塔山占据的是高档入门位置，但由于红塔山未能持续创新，随着国人消费力提升和对高档入门香烟要求提高，红塔山并未在产品与价格上与时俱进。红塔山这一战略失误，使得处在中华之下而红塔山之上的芙蓉王，顺当接手了有着中国第一品牌之称的红塔山之定位，成为了大众高档香烟的代表性品牌。
　　但是芙蓉王从＂红塔山＂手中接手定位后，并没有发挥出应有的巨大潜力，甚至品牌在不知不觉中失去定位力量。主要原因是芙蓉王的决策者将芙蓉王品牌延伸到10元/包产品线上，以求迅速扩大销量。
　　这个营销策略导致芙蓉王的高端定位遭到破坏，虽然在短期快速达至了较大销量，但让企业陷入两端不讨好的局面。在低端，芙蓉王与该类产品中已占有强势地位的白沙正面冲突，会注定落败；在高端，芙蓉王又会被低端产品伤害声誉。
　　当企业真正认识到定位偏差导致品牌后继乏力后，接下来做了一系列重回定位的整合回归芙蓉王高档的定位而持续创新，推出了与时俱进的更高价位产品──蓝盖芙蓉王。由于吻合了既往的定位声誉，此举获得了市场热烈回应。
　　企业的战略重整得到了竞争对手的＂配合＂。白沙反其道而行，将品牌从中档延伸至高档芙蓉王领域，耗资数亿推出白沙金世纪。白沙金世纪不但本身因为进入芙蓉王的决战地点而落败，企业须为此付出较大直接经济损失，这一战略错误还造成了另外三重竞争劣势：
　　一是，白沙金世纪推出大大刺激了顾客对高档香烟的需求，做大了高档香烟的定位价值，而芙蓉王作为领导者自然收获最大；
　　其次，因为白沙金世纪的追随，芙蓉王的领袖地位得以凸现和巩固；
　　第三，白沙金世纪的大力推广，伤害了白沙的中档定位，使原有顾客得不到重视。特别是最后一点，侵蚀了白沙定位的根基——中档烟忠诚顾客。
　　耗资数亿的白沙金世纪，其战略危害性质正如10元/包的低档芙蓉王。不同的是，芙蓉王并未对这一错误战略发力，而白沙却对此投入巨大资源努力推动。此消彼长，芙蓉王迅速抓住机会，顺势而上成功反超了白沙
　　LEXUS是丰田汽车公司当年为了挑战世界顶级豪华轿车而成功研发的品牌。不过在当时，日本车在欧美市场并不受宠，因为日本车几乎与廉价车划上了等号，不能登大雅之堂。
　　1989年，丰田在美国生产出一种能与德国的奔驰汽车媲美的汽车，而价格只是奔驰车的一半。当时丰田公司的经理们经过讨论后决定创建＂LEXUS凌志＂这一品牌，以将这款车与客户心目中的日本汽车形象分离开。
　　这一举措不仅成功塑造了一个全新的豪华品牌形象，而且畅销全球四十多个国家和地区，连续4年蝉联美国市场豪华车销量冠军。2004年销量35万辆，凭这个数字，丰田汽车成为营销史上的经典案例。
　　如果当年丰田汽车将这款豪华车继续沿用＂丰田＂这一品牌，结果会是怎么样呢？
　　十年前，美国的汉堡大王连锁店经过大量的市场研究表明后发现，快餐最重要的特征是＂快＂，因而汉堡大王做了多数雄心勃勃的市场营销者都会做的事情，它在广告开始强调他们所提供的服务要比麦当劳快。
　　然而这项市场研究所忽略了一点，麦当劳已经被公众认为是美国提供最快服务的汉堡包连锁店，自广告播出以来，人们对此都不以为然。＂汉堡大王＂没有被这一挫折所吓倒，又发动了以＂以最快的速度提供最好的食品＂为口号的新一轮营销活动。其结果是，这场活动很快就变成了一场灾难。
　　有时候经常把市场营销人员引入这种死胡同的不是别人，恰恰可能是那些企业花费大量金钱请回来的市场研究人员。这些人员组成的专门班子，精心设计了各种问卷调查表，千辛万苦得到了数百页列举了消费者对产品或服务期望的研究报告。
　　当然，最终的结果就是：用户需要什么，公司就应当提供什么！
　　这对吗？不对！
　　他们只是告诉你客户需要所提供的快餐中＂快＂是非常重要的一点，但并没有告诉你提供快餐服务中的＂快＂已是麦当劳早已在客户心目中形成的概念。
　　要想取得成功，我们一定要找到比竞争对手更为有力的营销概念，而不能重复使用别人已经深入人心的口号。