公司周鸿祎有些创业团队可能是纸糊的新招组织生活会

　　360公司CEO周鸿祎：有些创业团队可能是纸糊的
　　近日，360公司创始人、董事长兼CEO周鸿祎在＂创业实验室＂发表了自己关于创业团队运作的经验和见解。全文如下：
　　有句话叫＂铁打的营盘流水的兵＂，但有些创业团队，可能是纸糊的。
　　打磨领导力的目的就是为了做好管理、带好团队。其实企业在刚开始比较小的时候，我觉得管理其实是多余的，因为你想管特别好，也不太可能。
　　很多创业者寄希望于获得一本简单的管理秘籍《制度大全》，拿到公司一引用，公司管理就正规了。但这种秘籍是不可能有的。
　　也有不少创业者开始了系统的学习，看一些企业管理的书，道理讲的倍儿对，你也觉得与自己有默契，但就是用不起来。因为每个企业的情况都不太一样，每个人的能力范围也不一样，比如我，最擅长的就是管创业初期的公司，一两百人之内，如果不是这种情况，我有一些东西就不一定管用了。
　　A级人才真的不怕挑战?
　　公司到了一定规模，会出现很多让你焦虑的问题，归根结底都是人的问题。有段时间，我比较相信乔布斯的说法：A级人才是不怕挑战的，你甚至可以不用考虑对方的自尊心。而我其实不太琢磨人性，自己情商也不高，所以我通常会用自己的方式对待别人。
　　我是个对自己比较苛刻的人，会给自己很多挑战，当然，也不怕承认我得错误。但当我用这样的方式对待其他人时，有一些人可能我越苛刻越给挑战，他们会做的更好。
　　但也有一些人并不是这样，他们接受不了。有的人，如果你骂他，骂得狠最后会把他给骂蔫了，他失去自信了，什么都不敢做了。
　　还有的人，你骂他、给他挑战的太厉害了，他就恨上你了。
　　公司规模不大，比如60人的时候我可能有很多选择，但6000人的时候，我也不能把大家都赶走，就需要思考更多的方式求同存异。
　　有些创业团队可能是纸糊的
　　中国有句古话，叫作＂铁打的营盘流水的兵＂。当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。
　　但我觉得这句话有误导，因为他把营盘和兵的关系完全视为单纯的雇佣关系。
　　对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。创业的同学，扪心自问下，你们的团队是不是纸糊的?
　　从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是人，人是决定事业成败的关键因素。
　　所以对于创业团队来说，如果你这的情况是＂铁打的营盘流水的兵＂，肯定存在问题。
　　所以如果我投资一家公司，我绝对不会重整团队，团队就这样子了，短期内也不可能生硬的空降人。因为你找的人跟团队原有的能不能合得来?有的时候，你认为的优秀的空降兵，并不是最好的空降兵，说白了就是三个聪明的总司令可能还不如一个愚蠢的总司令好。
　　CEO新招：组织生活会信任的成本最低。然而信任就如水桶中的水，你小心翼翼地把信任注入桶中，但是只要你稍不留神，一脚踢翻信任就消失殆尽。因此你需要一种机制，将倒翻的水桶扶起来，并让它不再轻易倒翻。
　　有一家企业，CEO认识到集成供应链是其竞争源泉之一，然而市场、研发、制造部门之间存在着严重的裂痕，致使客户订单不是延期就是出错。为此，CEO请运营顾问帮忙设计了新的组织架构和流程，还实施了一体化的ERP系统。但由于主管市场、研发、制造的三位副总之间积怨已久，互相不买账，所有的流程和ERP全部被束之高阁。此后该企业又参照《华为基本法》制定了自己的企业纲领，还设计了领导力模型，结果还是由于高管团队的＂非暴力不合作＂而告吹。
　　高管或者核心业务团队是企业的＂原子核＂，他们之间的坦诚和互信是企业竞争力的源泉。然而，正如杰克韦尔奇所言，缺乏坦诚是商机最卑劣的秘密。
　　这份＂卑劣＂因何而生？有办法铲除而恢复团队的互信吗？
　　想当初，我们来自五湖四海，为了一个共同的目标，走到一起来。在革命战争时期，在企业初创时期，核心干部之间的坦诚与互信是不成问题的。原因就是大家有一个共同的理想；这一理想如此强烈，它可以冲破彼此的隔阂，始终把大家团结在一个旗帜之下。而一旦理想成为现实，大家拼搏奋进的动力就消失了。古语讲：狡兔死，走狗烹；飞鸟尽，良弓藏；敌国破，谋臣亡。再加上没完没了的日常琐事，各个部门和单位之间逐渐出现分歧和摩擦，久而久之抢占地盘和邀功请赏的事情就出现了。体现在核心团队上，就是彼此之间的互信被蚕食了。
　　如果这是一家胸无大志的国有企业，或者这家企业的CEO喜见下属之间互相制衡，或者CEO软弱无力，那么这家企业基本是没有多大希望了。
　　相反，如果CEO和员工都不希望看到核心团队之间存在裂痕，而且CEO也有起码的反思和自我批评精神，这个问题还是有解的。因为，我等＂远日无怨、近日无仇＂，互信是原本的常态，而裂痕只是互信被遮盖的结果。
　　释迦牟尼在菩提树下证悟之后发现：奇哉，奇哉！大地一切众生，皆具如来智慧德相，只因妄想执著，不能证得。
　　下面要和各位朋友分享一个＂既有酒、也有帽子＂的简易方法，帮助核心团队抖落尘埃，再现团队互信的光辉。我们先说＂帽子＂。
　　这是一个一天的座谈会。我们从＂6顶思考帽＂那里借来两顶帽子：一顶黑帽子，一顶黄帽子。参会成员在同一时间戴上同一颜色的帽子，意味着同一时间大家按照同一方式进行思考。上午大家戴着黑帽子，意味着警示与批判，开展批评与自我批评；下午大家戴着黄帽子，意味着正面和积极的观点，鼓励大家发现对方的优点，互相感恩和鼓励。这种＂水平思考＂的团队沟通方式克服了＂我攻你守、我对你错＂的冲突和对立，让各位把话摆在桌面上，而不是背后的是是非非。
　　所以，在第一次座谈会开始之前，应该让团队了解这一的水平思考方法，并且尽量营造轻松的沟通氛围。一般上午的座谈和下午的昨天都应该控制在两小时以内。
　　当天上午，参加会议的团队成员＂戴上＂黑帽子：
　　步骤1：企业最高领导（这里用CEO代表）阐明近期的3个核心问题，并围绕这3个问题检讨自己的责任，然后指出其他相关人的责任。比如近期客户满意度大幅下降，CEO首先检讨自己对此重视不足参与不够，然后指出生产和交付部门在内部协作上的问题，并警示研发部门充分重视客户的反馈意见。
　　要点提示：这是一个关于团队互信的座谈会，CEO不能将其变成为月度经营例会，试图在会上解决问题
　　步骤2：针对CEO提出的3个核心问题，每个人指出其他人在协作方面存在的问题。比如研发部门负责人说市场部门提供的客户信息有误，而且销售部门排斥研发工程师参与客户销售的过程。
　　要点提示：尽管座谈会鼓励各位＂把话放在桌面上＂，但这不是抓辫子的批斗会，不需要现场形成决议，因而会议不做记录，不写会议纪要。
　　当天下午，参会成员＂戴上＂黄帽子：
　　步骤3：CEO指出值得团队庆贺的3件事，与上午不同的是，CEO不急于表扬自己，而是把机会让给在座的各位。各位成员也不是表扬自己，而是指出其他的哪个部门在怎样的场合帮了自己的什么忙。
　　要点提示：当面批评别人不容易，当面表扬也不容易，或者有人还没有从上午的＂黑帽子＂情绪中缓过来，这时CEO或者主持研讨会的顾问要有适当的引导。
　　步骤4：CEO做＂逆耳＂和＂感恩＂总结；从CEO的话里，大家应该得到明确的信号：企业支持什么，反对什么。
　　要点提示：这是考验CEO的时刻，他自己是否能够坦诚地面对大家，将是座谈会能否持续举办下去的基础。
　　各位朋友可能会问，这不就是我党＂组织生活会＂的西方版本吗？能行得通吗？
　　这当然不是灵丹妙药，而且我估计最多是在60%的情况才有用，而且还需要具备一点先决条件。
　　1.参会人员不要多，如果是针对企业高层的，那么就局限在7、8个人之间。如果是针对某个核心流程的，那就只邀请相关负责人参加。控制参会范围，便于畅所欲言。
　　2.在第一次举办这个研讨会的时候，最好是有外部的领导力发展顾问协助。背后对某人指指点点容易，当面批评则很难。我们就是要把背后的抱怨放在桌面上。专业的顾问可以凭借＂外来和尚的第三只眼睛＂打破可能出现的僵局。
　　3.任何问题都不可能凭借一次座谈会就解决，因此如果第一次的成效还不错，就要把它坚持下去，每两个月或者一个季度举办一次，这样，经过半年至一年的时间，团队之间的坦诚和互信就会再现。
　　4.最重要的是，这不是纯粹的西方版本的＂组织生活会＂，我们还有相当中国化的内容，也就是＂酒+帽子＂方法中的＂酒＂。北京俗语讲，酒壮熊人胆。在这里我不是影射各位朋友，我想说的是，酒是最好的＂调味剂＂；一杯酒下肚，生人变朋友，三杯酒下去，敌人都能成为朋友。别看企业高管的应酬没完没了，纯粹是高管团队之间痛快地喝场酒还真不容易。所以我一般建议在＂组织生活会＂的前一天晚上来一场酒，在第二天座谈会之后再来一场酒。
　　卡耐基说，人的心灵之门是从内部反锁着的。酒只是一块敲门砖，CEO自己的坦率和真诚才是打开团队心门的钥匙。