每小值缴天扣子分

　　⑶安全生产 每有一起1万元以上设备损失责任事故或工伤住院1个月以上人身安全责任事故扣5分;每有一起1000元以上设备损失责任事故或工伤治疗休息1个星期以上人身安全事故扣2分。 完成月工作计划(包括例会研究决定事项和总经理交办工作) ⑴生产任务 要求按时完成国内业务部、国外业务部下达的排产单。 ⑵要求对照本部门工作职责、公司有关管理规定，根据公司发展计划和经营实际，就生产计划、生产准备、员工管理、员工教育、现场管理、安全管理、质量活动等各方面的工作都已做了安排，没有大的遗漏。 著名领导力训练专家谭小芳老师建议企业：提升企业绩效，要从总体战略规划开始，对企业所处各类市场、各类业务详细规划，涉及组织结构调整，部门职责和责任边界的划分，信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅，企业文化氛围的营造，组织行为的规范，人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。 考评时，走访员工，根据员工意见酌情扣0-5分。这个方法只能确定各个指标的相对权重，对于设置指标的绝对权重的意义不是很大，相对权重确定后还是要按照其他方法来确定绝对权重的，另外，在对指标进行排序时也一定要有该岗位的上级、任职者和HR都一起参与才行 经验法 很显然，这样的方法就是靠个人的经验判断了??对从事这方面工作经验要求比较高啊，当然，经验不一定完全是自己的，也可以参照外部同行业企业的经验嘛。比如，告诉员工：通过考核可以让被考核者知道自己的优缺点，并依考核的结果来引导员工发挥长处，改善不足之处，进而对其进行职业生涯规划，而不是为了扣绩效工资才进行考核。 3对客人就餐要求，传达有误，一次扣5分。每迟交1天扣2分。
　　制定计划 ⑴要求每年元月十五日前报送年度工作计划，每月第1个工作日报送月度工作计划。 其实管理人员必须首先明白，一个公正而又清晰的考核标准应当包含两方面的基本信息： 应该做什么 一般的习惯做法是，新员工在上岗的同时就会得到一份＂职务说明书＂，在职务说明书中，详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目标。 ⑵接到模具、计量器具、工装器具到厂通知5分钟内到达检验工作场所，以令车间满意的速度进行检验检定，按要求填写检验原始记录，保证检验结果在允许误差之内。在笔者看来，有效的绩效考核系统的建立被列为国内企业十大管理难题之列。绩效考核的作用在于＂激励＂，前提是员工与管理者认真参与。 观其细节，确实有很多企业的绩效考核是在做无用功，给管理层与员工一样的感受，那就是考核是为了扣工资。 事实上，影响考核出现偏差的因素是多种多样和复杂的。与此同时，还要对员工考核过程中会出现的失误进行详尽的讲评，并可利用案例加以解释。每出现一次失职和工作差错，视造成公司损失大小和对其它部门工作的影响程度分五档(1122扣分;若没有造成损失只扣2分。全月统计每超过1%扣1分，降低1%奖1分。每有1项没能按时完成扣5分(属于下属负责的工作负监管跟进不力责任扣2分)，工作质量不高酌情扣1-5分。 正因为人力资源之绩效考核的难度，各个企业在操作过程中，都会遇见一些困难。不定期考核。 面对当年索尼公司的衰败趋势，索尼的前常务董事天外伺郎说：＂绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。 用描述性语言进行界定 比如要考核员工的工作质量，如果我们可以把工作质量分成杰出、很好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，杰出的含义就是指所完成工作的精确度、彻底性和可接受性十分突出，并且明显地比其他人优异得多。范围：0-100分 各部门的评价 5 财务预算编制质量 预算编制进度完成情况、编制准确性 上级直接评分。
　　比如，对于销售人员来说，电话在响三声之前就接听和接听电话的质量都做为量化指标，显然前者更容易量化，而后者极不易量化，但是后者往往要比前者重要的多。 总之，企业管理者在确定KPI的绩效考核标准时，管理者应把握好这样一个原则，量化不是目的，可验证才是目的，具体来说，管理者的目光不要老盯着量化不放，而是转移到可验证这个标准上来，只要找到衡量KPI的事实，对KPI的考核要求进行验证，就可以使KPI发挥作用。