出资者的财务控制公司财务生存法则
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出资者对经营者的监控有多种方法，其中包括人力资源监控、财务控制、知识信息资源监控及物质资源监控。财务控制是其中的重要方法之一。
出资者是相对于经营者而言的。出资者将资金投入到企业，交给经营者经营。出资者与经营者通过委托代理这种形式联系起来，形成不同利益的共同体——公司。一方面，就出资者而言，实现目标需要经营者的通力合作；另一方面，双方又有不同的利益：作为委托人的出资者，其目标是追求利润最大化；作为代理人的经营者，其目标是个人货币收入和效用的最大化。因而，出资者对于经营者不仅要激励，还要予以监督与约束。
出资者对经营者的控制方法有多种，其中财务控制是重要的方法之一。
出资者对经营者的监控有多种方法，其中包括人力资源监控、财务控制、知识信息资源监控及物质资源监控。财务控制是其中的重要方法之一。
财务控制是根据公司治理结构的需要和生产经营活动特征而设计的、用于维持公司治理结构中相关利益主体相互制衡的一种制度安排。财务控制是公司治理机制的重要组成部分之一，其基本功能是限制委托人与代理人之间财务信息不对称性、财务契约不完全性和财务责任不对等性，具体表现为三个方面：一是通过限制财务信息不对称性、财务契约不完全性和财务责任不对等性，分散委托人的风险，维护委托人的监督权；二是通过限制财务信息不对称性、财务契约不完全性和财务责任不对等性，维护管理者的控制权；三是通过对代理人的经营业绩考核，解决对代理人的经营业绩考核，解决对代理人的激励问题。由此可见，财务控制是公司治理机制的基础。
出资者进行财务控制的方法
（一）完善财务控制体系
与公司治理结构相一致，财务控制也包括内部财务控制和外部财务控制两个方面，收购要约、代表权争夺和并购等都涉及到外部财务控制，它是公司外部治理机制的重要组成部分；而内部财务控制主要是指在董事会、经理层和有关责任人中建立的财务控制体系。理论和实践均已证明，外部控制机制并不能取代内部控制机制的功能。相比之下，董事会应该是约束经营者日常行为，实现事前帕累托最优的最合适的手段。对内部控制而言，一个积极主动的董事会是相当重要的。
加强内部控制，首先要加强董事会的建设，发挥董事会的作用与潜能，使股东及其它利益团体的利益真正受到保护。同时，这种控制体系应该明确界定企业内部决策权的分割，如通过企业各种规则、规定和预算，以及职业技术规范和各种管理实现决策权分割；同时，还应该明确规定：（1）对企业的每一个下属部和对每一个决策代理人的绩效度量和评价体系，（2）与个人绩效相联系的奖励和惩罚体系，包括建立作为绩效度量体系的成本中心和利润中心、确定预算在绩效度量中的作用和建立个人绩效的度量、奖励及惩罚制度。
（二）健全财务制度
首先需要建立健全会计制度。如果会计制度不健全，就会给经营者造成违法乱纪的机会。会计制度是事前的防范，会计核算是事中的、即时的监督，而审计是事后的监督。只有健全财务制度，才能保证对经营者进行有效的监督和约束。
（三）财务控制方式的应用
1.有效评估经营者的业绩，并根据经营者的业绩给予奖惩。
在对经营者进行财务控制时，不可避免地要对经营者的业绩进行评估。在评估经营者的业绩时，投资者应该首先确定经营者的责任目标，经营者的责任目标应分为两部分：一是资本保全，包括质量保全和数量保全；二是资本增值。对于一个经营者来说，在他的经营期间资本是否保全，最关心的问题应该不是数量问题，而是留在库里的存货、留在应收账款里的账款、留在固定资产科目上的固定资产价值是不是真正具有实实在在的价值，具有真正的变现能力，即是否进行了质量保全。要考察资本是否保全或增值，我们需要在期末对经营者该年度的资产进行评估和审计。评估时我们通常使用的指标是资本利润率。根据这个指标，我们就可以制定对经营者的考核指标：期初所有者权益×资本利润率=本年度要完成的利润目标；制定资本利润率的标准有以下三个：平均存款利率、平均贷款利率（以年度为主体）；行业平均资本利润率；地区行业平均资本利润率。
评估时我们会遇到这样的问题：就是怎样确认该经营者的资本利润率。财政部规定，只有商业企业可以提取销价准备金，而工业企业不可以提取销价准备金。在今天的商机下，无论工业还是商业，都要面对市场竞争的严峻挑战，一个企业的存货多少已不再代表任何真正的价值，而只有存货迅速变现，才会给企业带来利润。在我国，纳税时按财政部纳税规定提取坏账准备、销价准备，但是子公司向母公司报利润时，我们应当注意保持全部库存资产的变现能力，是所有的应收账款都能够收回。所以，在考核经营者时，资本利润率的计算应是在年底盘点完后，把企业的不良资产全部剥离，以求出经营者的真实利润，用真实利润除以资本（期初所有者权益），就是真实的资本利润率。有了这一指标，我们再与标准利润率进行比较，即可知道经营者业绩的好坏。
对经营者的业绩进行评估之后，就要根据业绩好坏对经营者进行奖惩。如果对经营者激励不足，将影响以后的工作业绩，而如果对经营者经营无方造成的亏损一味迁就，那公司的前途将更加令人担忧。好的办法是，要使企业的损失与经营者的损失联系起来，同时也要把企业的利润与经营者的收入进行有效的挂钩。
2.有效地控制现金
众所周知，如果企业不进行赊销，则企业的任何活动都与现金有关。企业的生命在于资产的流动性和现金的流动性，控制了企业的现金，等于完全控制了企业的经营活动。控制现金要从以下几个方面着手：
首先必须杜绝账外现金循环，所有的现金都必须进入银行账户体系。
二是保证现金全部看得见、摸得着，能够集中管理。企业可以设立财务结算中心实现集团内部资金的统一管理，及时了解子公司资金运营方向，发现资金运营中的问题，并给予纠正处理。
三是做好预算结算工作。日常开支做到事前要有预算，事后要做结算。
四是超过一定额度的支出项目要经过董事会的审批。
五是凭借自身的良好信誉与实力，进行资金的统一筹集，然后再合理地分配到各子公司的重大投资活动中，从而直接控制经营者的投资计划，对资金调拨、利润分配等重大决策都直接掌握，集中管理。
3.对资产和负债的约束
资产和负债是衡量企业经营优劣的重要指标。出资者把经营权交给经营者，实际上是两权分离。出资者放权给经营者经营的过程中，如果不严密控制，就有可能出现诸多问题。
比如大量的子公司通过资产的使用把母公司的财产流失掉。这就需要进行资产使用约束，具体来说，约束有三项原则：
一是当企业的资产使用改变公司章程中规定的使用范围时，必须报母公司批准。
二是当资产使用的主体改变时必须经过母公司批准对外贷款担保。
三是当企业将生产用资产转化为非生产用资产时必须经母公司批准。
为了控制企业的资产，出资者应对经营者掌握的资产进行严格控制，购置时要审批存档，报废时要记录档案，并有专人负责账、物核对。
在控制负债方面，有一个常识：一个盈利的企业，不一定到期就能还债；一个不盈利的企业，也不是到期一定还不了债。一个企业破产，除了经营失败以外，也会由于过渡负债而破产，这与现金流量有关。一个理性的经营者在亏损时应该设法缩小负债规模，而不是扩大贷款规模由于负债过高可以导致资本的毁灭，所以作为出资者必须通过合理化的手段对负债的规模进行时常的监控。
出资者可以通过资产负债率来监控负债比例。资产负债率的大小因不同的行业和企业不同规模而有所不同，对于一个小企业来说，其资产负债率应较低才行。要根据企业资产周转速度和资产息税前利润率的升降程度决定子公司的资产负债比率的升降程度。一个企业能否对抗负债取决于两个因素：第一是资产的变现能力（周转速度），周转速度越快说明还贷的可能性越大。第二要考虑资产息税前利润率。其分子是利息＋税金＋税后利润，能够支付的是税前利润加利息本身，这就反映了企业的税前支付能力。
4.成本约束
出资者之所以出资，是争取利润的最大化。如果经营者要得到100万元的利润，首先假定所得税是50％，要得到税后利润100万元，必须超过税前利润200万元，需要付出两倍的代价才能实现。假定税后利润的20％归经营者，那么税后利润必须达到500万元经营者才能得到100万元，出资者取得400万元。中国的国有企业尽管亏损，经营者们仍然迷恋着自己的位置，原因就是出资者没有对成本进行有效的控制。
对成本进行控制有以下方法：
（一）成本区分为与个人收入有关的成本和与个人收入无关的成本；
（二）凡是与个人收入有关的成本必须由母公司制定成本开支的范围和标准；
（三）成本开支的标准必须与销售收入、销售毛利或利润挂钩。
企业的财务制度中应明确规定业务招待费的控制比例，有关业务招待费开支办法和标准应报监管机构备案；员工的工资经过董事会的审批；固定资产应严格备案；对确需转入递延资产的有关费用支出，必须将新增项目的名称、金额、摊销计划报监管机构同意等。 现金流是企业的血脉
某生产型企业A，生产一种很畅销的产品，帐面收入高达千万，老板本该高兴，可目前却陷入破产危机，为什么呢？签了合同，货发出去了，帐款却收不回来。而原材料的货款、员工的工资、生产用水电等已经支付出去了。公司的资金，眼看就要青黄不接。而帐款的回收不是一时半会能解决的事情。最后关头，只得把公司低价转让！
某活动公司，刚成立半年就接了一个国内知名企业的百万大单。因为客户是知名企业，在付款方式上，他们接受了预付款30％，其余70％活动结束后2个月付清的苛刻条件。活动轰轰烈烈的开始了，该活动公司的财务也陷入了危机，因为活动的费用支出高达合同金额的70％，而客户才先付30％，这意味着有40％的费用要该活动公司提前垫付。而这40％就是小40万啊。40万对于一个刚刚成立的小公司来讲，是多么大的一笔数字。幸亏几位公司股东及时把自己的房子抵押了，获得了贷款，解决了危机。
以上就是公司不重视现金流，而引发的生存危机。
现金流对于企业，就像血脉对于人体，只有血液充足且流动顺畅人体才会健康，良性现金流可以使企业健康成长。企业若没有充足的现金就无法运转，更可能危机企业生存。
中小企业管理现金流的奇思妙想
现代广义的现金流管理内容，包括现金预算管理、现金的流入与流出的管理、现金使用效率管理（如存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期等）和现金结算管理等部分。
做为拥有专业财务人员的大型公司，这些专业的财务指标，可以有专业的财务人员计算得出后提供给企业管理者。而一些中小公司，由于没有配备专业的财务人员的实力，老板看了这些名词，也许就摸不到头脑了。为了帮助广大的中小企业老板领会现金流的真谛，本文将为中小企业解决现金流问题提供一些简单易行的办法。
一、 原材料费用尽量延期支付
对于下游的原材料企业来说，我们是他们的大客户，而且是长期客户。除了第一次合作，为了表示我们的诚意，需要提前支付货款外，以后的合作，就需要尽量把付款条款修改为，先货后款。当然，付款协议签署以后，一定要按章办事，货到30天内付款，一定要第30天付款，不要一拖再拖，以免影响公司的付款信用。
二、 产品帐款尽量先前收取
对于我们的客户来说，如果是第一次购买我们的产品，一定要求对方先付全款，然后提货。并随时记录各个客户的付款情况，制定相应的付款条款。对于信用好的客户，可以将预付款的比例适当降低，但最多不低于成本。一旦原来信用好的客户发生拖欠行为，其信用水平就要立即降低，马上提升预付款的比例。这样，给客户以警示，并能把风险减到最低。