教练技术成长时
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黄巧颖：
卓越经理人学习机构技术副总裁、产品中心总经理; ICF国际教练协会中国教练会员;拥有ACTP 国际教练资格认证、NLP教练认证;WIAL国际行动学习认证教练
林光明：
励衿领导力咨询董事总经理。曾任光辉国际人才与领导力咨询业务大中华区董事总经理、美世咨询人力资本咨询业务大中华区董事总经理
田恕：
中国教练联盟（CCF）促进会执行会长;北京企智华夏管理咨询有限公司高级合伙人、首席顾问
教练技术源自于美国的网球运动。最早在网球运动中，教练大多比较重视运动员在技术层面的提升。但是，有一位名为添·高威的网球教练与其他教练有所不同，他提出的理念更专注于网球运动员的身心状态，让运动员在达到目标的过程中调动内在资源，从而提炼出了教练技术。作为新兴行业，教练主要运用发问、倾听和回应等教练技术开展有方向性的个人探索，挖掘个人愿景、使命和核心价值观。通过持续性地运用教练技术，改变和改善人的心智模式，可以提升当事人的认知和意识层次，最终达到开发潜质的目的。那么，教练和教练技术能为企业带来什么，又能给人力资源工作提供哪方面的便利？
《人力资源》：从实践和理念层面看，教练技术和一般培训技术的区别在哪里？
黄巧颖：＂教练＂的舶来词＂coach＂在英语中是＂马车＂的意思。在上个世纪的欧美，一辆马车的目的地并不是由车夫和马决定的，而是由乘车人决定。以词面意思来看，则可理解为教练技术是通过一对一的有效对话实现的。一对多的团队教练看起来和培训有些接近，但是，团队教练和培训仍然存在着本质不同。同样用培训的英文＂training＂的词意打比方，其动名词结构看起来就像一个装满乘客的火车，这也说明无论培训技术多么优化，如翻转式培训、行动学习、催化技术、领导技术等，它依然是通过一对多的模式发挥讲师的作用，通过课
程和学习设计帮助多数人解决共同的知识问题。而比起一个传道授业解惑的讲师，团队教练更像是一个陪伴者，给予团队工具并引领团队学习，而不只做讲知识、教技能的表层工作。教练技术和培训所使用的技术原理和前提假设是截然不同的。
田恕：与讲师给学员＂拐棍＂用的培训不同，教练是把员工原有的＂拐棍＂拿走，让他自己站起来向前走。一次为期数天的培训对一个组织的帮助和投资回报率非常有限。教练不会做定制的课程，它挖掘实时和动态的事物。培训通常包括心态培训、技能培训、知识培训三个方面，教练技术更偏重开发人的潜能和心智。同时，它是一个持续的过程，不管是开发个人还是开发组织的潜质、改善财政指标、提升竞争力、改进绩效、提升士气等目标，都不是短期课程就能够实现的。教练技术的工作方式和哲学理念和其他技术相比有本质不同。
《人力资源》：比较精准地说，教练技术并不仅仅针对于人力资源的某一个模块，它更聚焦于技术本身，那么这种技术如何发挥作用？在引用运用教练技术的过程中，哪些方面需要特别注意？
黄巧颖：首先，从企业的角度来看，在企业内承担教练技术的人可以是人力资源管理者，也可以是其他层级和业务部门的领导者。如果一名普通员工需要辅导，那么这一模式在企业人力资源领域可以被称为＂导师制＂项目。导师制演变到后期，其实也可以运用教练技术辅导直接下属和非直接下属。
其次，管理者和领导者可以使用教练技术和理念管理团队。现在涌现出的许多名为＂教练式管理＂的培训课程已经不仅仅针对领导者，还适用于企业的每一位管理者，让接受课程学习的人不仅可以运用教练技术管理员工，也可以用教练理念领导团队，调动整个团队的动力和执行力。
第三，人力资源管理者在实施培养企业高潜力人才、培养企业领导岗位接班人、提升企业核心人员能力等培养项目时，通常使用的是传统培训方式。但是，这类核心人才在企业内部占比并不大，很难通过辅导式培训提升个人能力。有些企业选择把人才送到高校、培训班等，这种方法其实并不能真正帮助领导者获得个体成长，尤其是大型外资企业、股份制上市公司的高管，自身已经积累了相当丰富的领导经验，很难再找到有能力给予帮助和辅导的老师。因此，在实施这些核心人才培养项目时，企业就可以聘请教练，教练合约的周期可以是三个月到两年，约定的谈话频率可以是每周一次或多次，合约中也包括教练主题，如提高企业业绩、降低员工的流失率、帮助管理者落地新业务、推进新产品等。
人力资源体系经常以人才胜任力模型为依托培养和发展人才。在能力模型导向下开展人才培养时，企业通常会根据岗位需要，在该岗位应具备的8-12项关键能力中有针对性地补足人才所缺乏的能力。但是，教练式学习模式跟人力资源的能力模型截然不同，它不能让员工缺什么补什么。教练技术的实施前提理念是让每个人都拥有目标，并帮助每一名员工达成目标。
在国外，作为一个拥有高品质生活的管理者应该具备＂四大件＂，即私人律师、私人医生、心理咨询师和教练。我国企业的基层和中层管理者在培养胜任力和领导力的时候，不妨学习教练技术，使自身能力更加多元化。对于企业最顶尖的领导者，需要外聘教练帮助他们思考。在我的实践中，也遇到过个别客户会对基层员工使用教练式沟通，这也不失为一种好方法，但并不是普遍现象。
林光明：有的企业会由内部人员实施教练技术，有的企业会请外部专业人士。企业内部的实施者通常由比当事人高一至两个层级的管理者担任，在实施过程中可能会遇到两种障碍：其一是内部管理者没有比较好的教练能力，也没接受过专业的教练技术培训;其二是内部实施者没有真正重视教练技术，比如当工作忙的时候就不再有时间去抓这项工作，即便与下属沟通也很难花时间去精心准备，
教练过程也比较随意。
外部教练可以分为两个比较大的类别，第一种可以称为life coaching，更多关注学员的人生议题，另外一种称为business coaching，即跟工作和业务直接相关的教练技术。有些具有专业心理学背景的教练机构通常更加偏向life coaching，这种教练技术通常会引导当事人的人生观和价值观，关注心理健康和身体健康，也会涉及个人职业和家庭关系的因素。但是life coaching的盈利问题对教练者本身来说是一个巨大的挑战。在国外，人们比较习惯找专门的心理医生，也习惯心理咨询的收费模式，那么派生出教练技术盈利模式就比较顺理成章。但是在我国，除非有很严重的心理问题，否则人们不会将心理疾病看成一种真正的疾病去处理，因此这种收费模式不能很好地支撑教练业务。另外，实施者本人是否能够把握分寸，是否具备较高的专业度从而介入和影响一个人的生活，这一点也值得商榷。Business coaching需要实施者不只具备专业技巧和心理学背景知识，同时还需要比较丰富的关于企业管理和业务方面的经验和能力。通常来说，企业更愿意让层级比较高的人员接受教练技术，比如一些重要部门的总监，这对教练技术实施者本身的要求就非常高。实施者至少要有做到副总经理或者总经理层级的经历，并有多次实施教练技术的实战经验。同时满足这两个条件其实非常不易，很少有人能够达到这个水平和高度。
《人力资源》：教练技术能为企业带来哪些价值？
田恕：首先，教练是链接企业规划战略和具体执行操作的桥梁。很多企业并不缺乏战略，但往往缺乏把战略落地的人，以及由这些人组成的高绩效团队。那么，教练技术其实可以帮助个体开发执行企业战略决策的价值和能力。
领导力风格大致分为四种类型，即指挥命令型（授权型）、教师型、支持型，还有一种就是教练型。在企业发展的不同阶段，其所需要的领导力风格其实存在差异，对四个类型的比重也要科学分配。通常，中小企业的领导风格、沟通的模式偏重于指挥命令式，这种形式的领导力风格会在很大程度上导致员工士气低落，甚至可能造成＂恐惧循环＂。教练可以帮助企业的首脑层，包括老板、董事长、总经理、合伙人、高级管理者等，用启发和觉察的方法，使其自动自发地提升个人领导力素养和沟通能力，改进管理模式。
第二，厘清和实现领导者的愿景、使命和核心价值观。员工承诺度是指员工留在公司的意愿，反映员工是否以公司为荣并对公司有信心，是否愿意付出额外的时间与心力完成当事人或主管交办的事项等等。满意度高的员工并不一定具备高承诺度，提升员工满意度有可能在短期留住员工，但若缺乏承诺度，员工仍可能轻易离开公司。国际一项针对员工承诺度的调查显示，假设员工工作承诺度的满分是7分，在组织中，当个人价值观和组织价值观都非常清晰的时候，员工的承诺度会达到6.26分;当个人价值观清晰，组织价值观缺失时，员工的承诺度为6.12;当个人价值观缺失、组织价值观清晰时，员工的承诺度仅为4.87;如果两者都缺失，员工的承诺度为4.9。因此，有必要厘清这些领导者的核心价值观，帮助他们实现愿景与使命，最重要的是提高员工个人的承诺度。
第三，提升领导者的心理坚韧性。在组织中，当领导者在面对商场上的激烈竞争、突发性事件、重大的决策等时，可能会面临多次挫折和挑战，因而影响他们的信心和勇气。此时，教练的作用就是培养领导者对风险管理、忍耐等各个方面的坚韧性。
黄巧颖：当搭建企业的人才梯队、用学习技术打造企业内部的学习文化时，教练技术可以成为非常有价值的补充。上个世纪90年代末的美国已经提出打造教练型组织的理念，即＂领导者本身就是企业发展的主人＂。现在，不少企业也开始打造教练文化。对HR来说，过去的人才培养和挖掘都是人力资源部的工作，那么现在，当每一个基层、中层和高层都具备了培养人才的使命时，员工就不需要等到人力资
源部安排培训的时候才有机会学习，而是每一天都有可能在上级领导打造的教练体系中成长。
林光明：企业人力资源其实早就超越了传统的人事管理工作，更关注人才管理。我个人认为，企业的高管人才培养绕不过教练这个方式。通常来说，企业都会做年底的绩效考核和年初的规划，进一步进行人才盘点，每半年或一年对企业内部的人才特别是核心人才现状进行分析：优势和劣势在哪里、如何发挥优势、补足劣势等方面进行摸底。在人才盘点后就需要考虑解决方案，如建立人才梯队等，这些都是人才培养需要解决的部分。因此，对于人力资源部门而言，教练技术是培养高端人才的必要工作。
值得注意的是，如果在企业内部建立教练文化，培养内部教练技术实施者确实能够节约大量成本，但是如果实施者本身的职务和业务太过贴近，就很容易在讨论问题的时候被带到具体问题中去。有很多企业的高管在讨论问题时容易就事论事，并未通过解决问题的过程提高当事人的能力。其实教练技术更倾向于提供当事人虚拟案例，就像飞行员训练时的模拟舱，操作成功与否不是最重要的，关键在于在实践过程中提升个人能力。
《人力资源》：国家人力资源和社会保障部（人社部）CETTIC中国就业培训技术指导中心，自2013年8月31日始面向全国各省市规范＂企业教练师＂职业标准，监督教练培训质量，对培训学员进行考核及颁证。这项举措会为教练技术带来哪些机遇和挑战？企业的人力资源管理者如何选择提供教练技术的机构和教练课程？
田恕：我个人建议，选择教练技术的实施者，要注重他的实践经验、阅历、所熟悉的领域与企业的匹配度。另外，在我们为企业高管做教练项目之前，会为当事人提供1∶3的人选。如果当事人与教练技术实施者彼此之间很信任，坚韧度和承认度很高，在这种情况下，尽管实施者的水平很一般，但是呈现出来的效果可能会超出预期;相反，如果实施者的水平很高，但是他和当事人相互之间的几个重要指标都不匹配，那么效果也有可能很差。所以，当事人和实施者双方的选择是非常重要的。
教练技术项目的展开需要企业有着自上而下、从核心到外围的决策机制。按照董事长——总经理——董事会——合伙人——企业高管的顺序推进，这必然会涉及企业的文化。这就要求实施者要对企业的工商管理、企业文化、组织架构、战略规划、团队建设、组织发展变革、人力资源开发有较详尽的了解。
黄巧颖：国家能够重视和规范企业教练这个群体是好事，但仅依靠辨识资格认证的方式却并不能引领人力资源者选择最适合的教练。如果教练对自身的角色一知半解，并且夸大作用，就会产生误导。我建议人力资源的管理者和企业主在选择教练机构和人员的时候，应注意以下几点：
1.和教练机构的主要实施人员交流，了解教练技术是什么，弄清楚对方的专业优势和经验领域，更擅长用怎样的教练方式支持客户学习成长。
2.了解教练机构和实施者本人为哪些企业做过什么项目，达成了何种成果，并且要追问细节。很多讲师会把教练技术和培训两者混搭在一起，我个人认为混搭不是问题，因为从学习项目导向来讲，教练技术可能只是其中一个部分而已，但是我比较担心培训师打着教练技术的旗号去做培训课程，那企业就得不偿失了。
3.如果引入一对一教练技术，那么就可以充分利用＂试教练＂规则，通过一次30-40分钟的有效对话获得体验。这是因为每个实施者的技术和风格完全不同，这就需要和其面对面沟通，弄清楚实施者是否真的对自己有帮助。教练技术和顾问最大的不同是，前者不会提供答案，他更多是通过提问、启发、思考，让你自己发现如何解决企业和自身的问题。
责编/王奇