九个工作谎言定计划不如给情报定目
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今天我们继续讲白金汉和古道尔的《九个工作谎言》这本书。我认为贯穿全书的主要矛盾，是员工的个性化成长和公司的体制化压迫之间的矛盾。
按最高级的道德标准来说，给一个公司当雇员，这个行为是有问题的。纳西姆·塔勒布在《利益攸关》那本书中讲过这个道理 [1]，说如果一个人因为害怕独自面对市场风险，去躲在一家公司里工作，用顺从换取收入和安全感……那他和奴隶又有什么区别呢？
如果你把工作当成和公司的交易，那你就不是一个自由的人。我们知道康德说真正的自由应该是无条件地做一件事情 [2]，而你给我工资、我听你指挥，这不是有倾向性的＂假设律令＂吗？
当然现实是大多数工作的人都是雇员。我们仍然想说自己是自由的，我们做这份工作并不仅仅是为了挣钱和安全感，也是因为我们认同公司的理念，工作也是我们的爱好，谁也不能强迫我，是吧。
原则上你的确可以这么说，但是工作都是具体的。公司总要给你设定一些目标，然后考核你是否完成了目标；公司总会给你安排计划，然后考核你是否执行了计划。如果这不叫强迫，那什么叫强迫呢？
所以如果有人因为受不了这种强迫而拒绝出来工作，我对他表示尊敬。可是对大多数人来说，这个难题一直都在那儿：工作，就得受强迫吗？其实现代化的公司一直都在寻求公司管理的改革，思想可以说是日新月异。在我看来，公司管理的演进方向，就是要让员工有更多的自主能力，让强迫越少越好。
白金汉和古道尔的这本书，可以说在一定程度上解决了这个难题。两人研究认为，传统的所谓目标和计划这套使员工产生压迫感的方法，哪怕单纯从公司效益上说，都不是最好的方法 —— 那只是为了迎合高层的简单思维而已。
伟大的公司，不可能是一群奴隶建造起来的。
1.目标和计划
＂目标＂，是企业管理经久不衰的话题，各种学说层出不穷。我们经常听说的就有SMART、KPI、BHAG，还有现在新近流行的OKR。但是在白金汉和古道尔看来，这些概念没有本质区别 —— 它们都是公司自上而下管理员工的手段。公司希望目标能起到三个作用，但是都不管用。
第一个作用是给员工一个压力。有明确目标，你就不能混日子，对吧？直观上有道理，但是实际应用中反而可能起反作用。你可能听说过这个段子：为什么下雨天，出租车司机都会早回家呢？
按理说下雨天打车的人更多，司机应该趁机多赚钱啊，但是据说有研究发现他们反而更早收工回家。这是因为司机给自己设了每天的工作目标，比如必须挣500块钱，完不成不收工。平时钱难挣，下雨天很快就能完成目标，司机的选择是正好回家休息。
而这么做显然是错的！下雨天多干平时少干、见机行事才能事半功倍 —— 目标，限制了出租车司机的灵活性。
不过这个段子实在流传太广了，我有点怀疑真实性。但是类似的现象是普遍存在的。比如公司规定，每个销售人员每年要完成多少的销售额度。如果一个员工提前完成了额度，你猜他会怎么做？他会继续保持这个势头，再多签几个订单吗？不会的。
销售人员完成了额度就暂缓签单。他会想办法把后面的订单留到明年再签，以便确保明年还能完成业绩目标。
这么做对公司不利，但这是目标管理的必然结果。更可怕的是如果一个员工感觉自己完不成目标，他可能去造假，甚至做违法的事情。
目标的第二个作用是跟踪工作进度。经理问你，＂现在已经5月份了，你今年的目标完成了多少？＂你回答说完成了60%……请问这种问答有意义吗？现在大家做的都是复杂的项目，它不像收割庄稼收一半有一半的价值 —— 只要没有最终交付，就等于完全没做成。
这种所谓的完成进度，真正的作用只不过是让大家写报告更好看而已。
目标的第三个作用是评估员工。完成了目标给奖金，完不成给惩罚。可复杂的工作都有不确定性，我为了挑战难度而没有按时完成，这是我的错吗？难道逼着我故意弄些简单目标应付公司吗？
所有那些新鲜的目标理论，都是为了解决这些问题而提出的 —— 但那些理论都只是起到修修补补作用，因为定目标这个管理方式本身，就错了。员工也许可以自己给自己定个目标，但那只是自我激励，或者是一个激情宣言而已 —— 目标，根本就不应该是管理手段。
同样道理，计划也是这样。当公司高层制定计划的时候，他其实考虑的总是自己头脑中那个抽象的模型，其中有太多假设，是脱离实际的。你给一支部队制定计划，说后天晚上要攻下那座山。可是那个山的地形如何，敌人的布防情况怎样，后天晚上是什么天气状况，你都一无所知 —— 那你这个计划有什么用？你所谓的定计划，不等于就是提需求吗？
计划，最多反映了高层根据公司过去的表现对当前战略上的一些考虑而已。计划是提出问题而不是提供解决方案。
真正的工作都是具体的。自上而下定下来的目标和计划，本质上都是公司对员工的控制手段，是为了让高层感到舒服，而不是为了把工作做好。
我们需要管理者和员工建立一个新型的工作关系。首先你应该给信息。
2.情报服务
我读这本书的一个感受是，传统的管理方式就好像是指挥一支19世纪以前的军队。那时候的燧发枪打不准，都是排成整齐的队伍一起射击。那种指挥真是如臂使指令行禁止，还有人给配乐，士兵踩着鼓点前进，生死不怨。
以前的工人也像是机器一样，机械化大生产，大家动作一致节奏统一……
但是现在的战争和现在的公司早就不是那样的了。现代公司里的员工大都是从事脑力劳动，而且很多是复杂的脑力劳动。工作要求员工必须根据最新的信息、具体的情况，灵活决定做什么和怎么做，甚至你还必须得有一定的创造力，不能只会按照固定流程行事。
那么＂命令与控制＂那一套，现在可就不好使了。现代企业管理应该效法现代战争的打法。美军从打二战开始，到最近打伊拉克，一个新思维，是高层不是给前线部队制定计划和目标，而是提供服务。
其中最重要的服务就是提供准确、实时、可靠的情报，然后把决定权交给前方人员，相信前方人员有智慧来制定自己的计划，决定自己的目标。两位作者说，作为一个团队领导，你的首要工作，就是给团队成员提供信息。
首先，信息要给得多，给得快。有什么情报，先给再说，至于说有多大用处，让团队自己判断。
第二，你要密切观察你的团队，看看哪些信息对他们来说是真正有用的。这对你来说也是一个学习的过程，你观察到哪些信息有用，就多给到这方面的信息。
第三，你要相信你的团队能够自己发现信息的意义，依靠信息去制定计划和决定目标。
英文有个词叫＂make sense＂，意思是你怎么理解这件事儿。传统上的管理思想是公司高层负责 make sense，高层根据自己的理解要求下面干这干那。现在的新思想是让在一线工作的员工去 make sense，让他们自己解读和理解信息。这已经不仅仅是＂让听得见炮火的人指挥＂，而是连判断那个炮火声是什么意思，都交给前方人员。
高层的作用，是给前方人员提供情报和后勤服务 —— 是给员工＂赋能＂。
那你可能会想，如果目标和计划都是员工说了算，那公司如何确保员工的工作方向正确呢？又怎么监督员工呢？
3.驱使和监督
理解这种管理就好像放羊。领导是牧羊人，你给羊群划定一个大概的方向，羊群自己就会根据本地具体的地形去走。但是如果羊群走偏了，你也需要纠正一下。
这个大方向，由公司的使命决定。高层领导的首要作用是提供*意义*，也就是告诉员工我们为什么要做这个事业。我们看现在大企业的领导，包括罗胖在内，一开会都喜欢讲一些务虚的、哲学的东西，这就是讲意义。这本书专门举了 Facebook 的例子，扎克伯格一对全体员工讲话都是说意义。
意义能让员工对公司有足够的参与感。我们上一讲说的决定团队优劣的八个问题中的两个，＂我对公司的使命充满热情＂和＂我对公司的前景充满信心＂，都来自公司的意义，只是必须落实到团队才行。
基层团队领导的作用，则是具体服务和督促员工。这个方法说起来也很简单，两位作者说，你要保证每周至少要和你团队中的每个人都谈一次话，问他两个问题 ——
1.你本周的优先事项是什么？
2.我能给你提供什么帮助？
交流的频率比交流质量重要得多。你要把它当做刷牙一样：你的刷牙技巧好不好没那么重要，关键是你每天都得刷牙才行。
这个问话可以帮助员工理清自己的工作思路和进度，而且能让你掌握团队的情况。如果这个人需要某方面的帮助，而你恰好知道另一个人擅长这个，你就可以建议那个人去帮助他。你会想办法提供团队需要的信息和资源，你的领导水平会因为这种对话而慢慢提高。
更重要的是，你能通过这样的管理，让整个团队充分了解互相都在干什么。前面八个问题中有两个问题是＂在我的团队里，我周围的人跟我的价值观是一致的＂，和＂我总可以把后背交给队友＂，其实如果一个团队在这两个问题上不达标，通常不是因为员工自私不愿意互相帮助，而是因为交流不畅。
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总而言之，与其提供目标，不如提供意义；与其提供计划，不如提供信息。
这样一来，公司和员工之间的关系就不是强迫和被强迫的关系。高层讲讲哲学，你要是赞成就一起干。根据咱们共同的核心理念，你该讲逻辑讲逻辑该讲理性讲理性，你自己就能推导该干什么和怎么干。
然后公司给你提供信息和后勤服务，领导帮你协调和交流。主动权始终掌握在员工自己手里，管理层只是引导、赋能和询问。
这样的工作关系，我想就算是康德都不会反对。