诊脉人岗匹配度

　　很多人才在无奈离职时，常有＂上错花轿嫁错郎＂的遗憾。殊不知，对很多企业来讲，亦有一样的困惑。和一位私企人力资源管理者聊人才管理时，对方忍不住大倒苦水：领导天天要人才，HR天天招人才，问题是，人虽然能招到，却像过客一样匆匆而来又匆匆而去。在形成＂前面领导不停问，中间HR拼命招，后面用人部门又在不断流失＂的死循环之前，作为HR，＂抬对花轿用对人＂，才是关键。
　　匹配失衡关键点
　　用人一旦失衡，就易流失人才。一般来讲，以下四点是企业容易忽视的匹配失衡点：
　　能力对冲。人才合理搭配是组织能力持续优化的关键。在组织中的各个部门里，具有优秀能力的同质类型员工免不了要在一起工作，各有各的经验判断和主张，都是某项业务的行家里手，因此，彼此间的观点分歧、碰撞在所难免。在这种情况下，＂精英+精英＂的组合并不见得能得到效率倍增的结果。
　　个性不合。员工之间的个性匹配是使业务顺利开展的润滑剂，是保证组织稳定和员工自身才能高效发挥的关键。然而，有些组织在关注能力匹配时，容易忽略员工的个性相容度。
　　环境不融。岗位环境匹配能增加员工舒适度，提高工作效率。一般情况下，当员工进入陌生环境后，如果其能快速适应新的组织价值观念、文化氛围和管理理念，就可能留下来，否则就容易＂待不住＂。
　　待遇不配。根据薪、岗匹配和宽带薪资原则，如企业对应聘人员的能力水平判断不准，会产生两种后果：一是过高评估，将其放到较高的位置，到岗位上却发现不能用，此时再启动降薪降职流程，就易产生问题;二是过低评估，员工水平本身较高，企业却将其放至不适合的岗位，并迟迟不能为其调岗调薪，也易导致人才流失。
　　员工与岗位不匹配，不仅会使员工产生＂当一天和尚撞一天钟＂的不良心态，大幅消耗企业的人力成本，还会导致人才频繁流失。此时，如果后继力量跟进不力，就会使组织业绩下滑，甚至陷入经营危机。
　　影响匹配度的因素
　　组织环境。一个企业的组织环境有大小之分。
　　＂大环境＂是指组织整体文化氛围。每个组织都有其存在形态、历史背景、发展阶段、愿景规划、市场地位水平和文化背景等所构成的大环境，管理者要清楚企业在何种环境下需要什么能力和风格类型的人才。如：某国营企业濒临破产、市场萎缩、裙带关系复杂、拉帮结派严重、执行力低下、弥漫着消极悲观气息，要为该企业招聘总经理，就必然要考虑候选人是否具备处理如此复杂关系的能力。
　　＂小环境＂是指组织内岗位周边氛围，主要是指流程的上下端，尤其是上下级员工和周围同事所构成的人事环境和业务流程管理环境。如流程复杂程度、人员素养水平、行事风格和默契程度等。
　　任务安排。人才配置必须着眼于公司发展战略。企业需要先搞清楚在当前环境下，为了达成战略还需解决哪些问题、完成哪些任务。很多企业在岗位配置时，对岗位任务的描述要么不清楚，要么描述的内容都是简单的抄袭和照搬，导致配置人员对本职任务不清晰甚至执行混乱，最终因不适应而离职。
　　人才解析。人事面试时通常采用＂STAR＂原理进行人才
　　解析，即分析该员工在何种环境背景下，采取何种手段，完成哪项工作任务，达成何种结果，并以此作为对人才进行系统综合分析判断的基础，在此基础上，搞清该岗位需要员工所具备的知识、技能、经验和综合性格特质等。
　　用流程把控匹配度
　　建立人才需求机制。企业内外部环境处于变化发展中，因此，企业人才个性化需求清单也应该是动态变化的。为配合战略发展需求，企业要根据自身具体情况建立人才需求体系，不断优化自身的经营能力，摈弃当下很多企业互相抄袭＂人才能力素养需求清单＂的现象。
　　素质匹配度分析。通过对员工的知识、技能、经验、个性和态度状况分析，弄清企业员工的实际情况，重点进行下列要素分析：
　　●能力分析。分析当前员工和其从事岗位所需能力的匹配度，以及其和上下游岗位能力的互补程度。了解当前公司其他具备该岗位能力的员工，并将其作为内部人才流动的替补或备选。
　　对于外部人才的能力分析，可考虑精选或开发入职甄别工具。如在招聘时，可选择如托兰斯创造性思维测验、威廉斯创造力测验系统和吉尔福德智力结构测验等工具，同时根据企业自身情况开发检测工具。
　　对于内部人才的能力分析，可根据日常工作、内部竞聘综合表现做判断，也可以通过轮岗来观察、分析员工的岗位适配度。如目前比较流行的管理培训生岗位，在员工正式上岗之前，分析其优、劣势，并在培训后将其分配到最恰当的地方，做到适岗适配。
　　●性格分析。除能力外，不同岗位对员工的性格特质要求也是不同的。如内向性格、不愿意和外界打交道的人不适合做外部接待，原则性差的人不适合做QC（质量控制）等。有些人力资源专家将员工性格大体分为四类，即＂注重推进效果的推进者＂、＂热情开朗善交流的沟通者＂、＂思维缜密的监督者＂、＂温厚稳健的实干者＂。这种划分方法值得企业借鉴。为确保个性分析的科学准确性，在考量员工＂德＂方面的素质时，也可以考虑采用FRC品德测评法等测评工具。
　　建立人才信息档案。根据收集到的数据信息，结合人才分析情况，建立详细的人才档案库，并将员工的关键能力和特性信息做详细记载，包括学历、学位、专业技术能力、成果、关键职业经历等。同时，还要明确员工的兴趣爱好、擅长领域、个人特质等情况，必要时还可打分排序，为以后的岗位优化调整和团队建设奠定基础。
　　科学组合人才。有针对性地根据情况对号分析并有效组合，才能实现人才的超能量发挥。在组合人才时，企业需要遵循四个原则：
　　●人企匹配。人才战略必须服务于企业总体战略，企业为了拓展新领域、开发新项目，必须聚焦配置具备相关能力的人才。
　　●人岗匹配。组织和岗位始终处于动态发展变化中，这就要求人员能力和岗位任务须与岗位要求保持匹配。岗位要求大致包括岗位素养、能力、教育背景、专业、年龄、个性特质和经验等内容。
　　●岗岗匹配。有些企业关注人岗匹配，却很少关注岗岗匹配。其实，岗位与上下级、周边岗位之间的匹配和融合度更为关键。比如，有的上级性格很强势，做事笼统，属于注重推进效果的推进者类型，那么，所配置的下级就需要具备思维细致、缜密等性格的员工来适应、互补。具体方法：一方面，人力资源部可根据详细备案的人才档案资料，系统检索、分析员工的岗位能力素养个性等综合要素优劣势方面与岗位的匹配度;另外一方面，可分析所招聘岗位的能力、素养、个性等综合要素，是否能和当前所招聘岗位的周边岗位互补、匹配。
　　●薪岗匹配。准确辨识和安置人才，做到适才、适岗、适薪。经过人才试用考评后发现薪岗的确存在不匹配问题后，管理者切忌将错就错，回避矛盾，而要积极、大胆、及时地调整薪资，将人才管理拉回合理的轨道上。
　　岗前培训不可少。不管是外聘，还是内部岗位调整，都会面临新岗位适应问题。企业管理者绝不可以对新入职人员放任自流、任其发展，想当然地认为他们会自动调整、适应。相反，要通过有计划、有组织的企业文化教育和知识技能培训，将其思想观念、言行举止和能力素养逐步过渡到企业和岗位要求的轨道上，让其自身条件和新岗位要求尽快匹配，同时HR要对其在新岗位的状况进行跟踪和沟通交流，及时了解其中存在的问题，协助其分析原因、采取有效措施并加以改善。