从职位管理到角色管理
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管理基础是构建管理系统的原始依据，它是管理思想、制度、措施的立足点，没有管理基础，企业运行的秩序就无法建立，价值创造活动就无法开展。传统企业管理系统需要建立在职位管理基础之上，没有职位管理，传统企业的管理活动将处于一盘散沙的状态，同样，未来新组织管理系统要建立在角色管理基础之上，并支撑着新组织管理系统的有效运行。理解角色管理的重要性，需要先从企业形态进化规律谈起。企业形态进化规律
在市场生态中，企业形态沿着产业价值链的发展而不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态的进化。其中，精英价值形态就是人们常说的金字塔形，也是传统企业形态；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来；而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也被称为新组织。从精英价值形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业的转型恰恰处于这个阶段。
企业形态进化规律
不同的企业形态有不同的管理基础，伴随着企业形态的进化，管理基础也经历了四个阶段：股东价值形态是以＂工作＂为基础，强调人与工作难易程度匹配；精英价值形态是以＂职位＂为基础，强调人与职位匹配；客户价值形态是以＂角色＂为基础，强调人的行为表现与工作内容匹配；利益相关者价值形态是以＂人格＂为基础，强调人格与工作内容匹配。传统管理模式就是以职位管理为基础，而新组织则是以角色管理为基础，很多优秀企业的转型已经充分体现出了这一点。
传统企业转型迈向新组织的过程中，必然要引入角色管理基础，形成二元管理基础的格局，然后随着转型的持续深入，角色管理将彻底取代职位管理，进入新组织阶段。在转型这个特殊阶段，管理基础的顺利转换就显得非常重要。
职位管理基础正在瓦解
职位管理基础最早出现在第二次工业革命之后（工业2.0），社会化大分工导致工作细分及专业化水平的提高，职能分工成为企业构建与运作的主要指导思想，出现了固定的＂职位＂。＂职位＂体现了＂工作＂的稳定性，这就是所谓的＂因事设岗＂＂因崗找人＂。责、权、利配置在＂职位＂上，强调人要符合职位的要求，这就是所谓的＂人岗匹配＂。所有＂金字塔＂式的传统企业即以＂职位＂为管理基础，人的价值主要通过职位的价值体现，职位价值越大，人的价值就越大。一旦实现了＂人岗匹配＂，企业就会像一台高效的机器一样运行，因此很多企业在2.0时代之所以能够快速发展，就得益于职位管理基础的支撑。职位管理基础虽然有力地推动了传统企业的发展，使之迅速壮大，但在进入新商业时代以后，它却严重阻碍了企业发展，让运行系统越来越僵化，出现职位上的工作内容永远滞后于市场变化的情况，导致企业运行系统如同＂一条腿＂走路，传统企业也变得＂船大难调头＂＂大而不强＂，＂金字塔＂开始处于风雨飘摇之中。
很多迹象表明，职位管理系统正在逐步瓦解，最典型的例子莫过于2015年合益被收购。合益的海氏职位评级系统一直是职位管理基础中的重要内容之一，没有职位评估就无法科学地衡量职位价值，这是人力资源管理的基础工具。然而在企业发展中，当职位越来越难以体现其价值时，职位评估系统自然就开始被企业抛弃。
在职位管理基础瓦解的同时，角色管理基础就开始出现，并支撑着企业继续发展，随之管理机制也将逐步建立在角色上。角色管理基础开始建立
角色管理基础是工业3.0时代的产物，即任何即将进入工业3.0时代的经济组织，都必须开始构建角色管理系统。
市场频繁变化导致＂职位＂已无法承载频繁变动的工作内容，常规性工作越来越少，新情况、新事物不断涌现，导致职位边界越是清晰就越容易出现相互推诿的现象。此时＂职位＂的概念将逐渐解体，＂工作＂得到解放，＂工作＂与＂人＂开始直接结合——这就是＂角色＂。角色并非指人，角色=人+工作，＂角色＂体现了＂人＂与＂工作＂的统一性，当＂工作＂发生变动时，＂人＂必须同时改变，因此具有动态管理属性。尤其在业务线条上，为了能够迅速响应客户需求，责、权、利必须配置在角色上。
角色管理大大提升了企业管理的灵活性，这符合新商业的市场发展规律，转型企业如果不引入角色管理基础的话，根本无法弥补职位管理基础的缺陷，因此笔者在传统企业转型＂三引擎模型＂中，提出转型企业管理系统必然要建立在二元管理基础之上，职能部门保留职位管理基础，这是一元；而在业务线条上则用角色管理取代职位，这是另外一元。随着角色管理机制的不断成熟，将全面取代职位管理，二元再次回归一元，新组织就会日渐成型。
角色管理的核心内涵
角色管理系统的依据是能力素质。上世纪70年代哈佛大学麦克里兰博士受美国国务院的委托，协助甄选能符合国家战略及目标要求的人员。在这个过程中发现，成绩优异程度与实际工作表现并没有直接相关性，能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征的是一种被称为＂能力素质＂的东西，随后他提出了能力素质冰山模型。
能力素质冰山模型最早用于人才选拔，通过对＂人＂的能力素质分析，甄选出适合组织需要的人才，因为能力素质的高低决定＂人＂是否能够获得组织预期的结果。这就形成一个潜在逻辑：具有什么样的能力素质就会有什么样的行为表现，就会产出什么样的劳动成果，冰山模型其实是揭示了＂人＂取得成功的决定性因素。
能力素质强调＂人＂的行为表现与工作要求具有一致性，这就是角色。提高能力素质就会不断地接近最终目标，因此从这个意义上来说，角色管理目标就是为了让人们尽快取得成功，尽早实现自我价值，用最少的时间成本获取人生最大的成效，这是角色的核心思想，也是素质教育的本质。无论在企业还是在社会，构建角色管理的最终目標就是让每个人尽快成功，这才是激励的最高境界。
美国曾经做过一个职场调研，只有少数人会在一家公司工作超过十年，如果超过十年还没有取得一些成绩的话，就会被人耻笑。而在中国却截然相反，除了少数逐步晋升为企业精英以外，大多数人将在企业基层工作岗位度过一生，美其名曰＂螺丝钉＂，在某一岗位上成为熟练工后，会进入相对较长的职场垃圾时间直到退休，这种现象其实和＂忠诚度＂的关系不大，而是说明这个人丧失了改变现状的能力，成为了一种被动接收，这就是两种不同管理基础下的不同结果。
角色管理能够推动＂人＂不断追求成功，一旦发现没有成功的可能就会选择离开，这自然会导致员工流动率的提高，但也是一个组织新陈代谢加快的表现。角色管理是百花齐放
传统企业无论如何设计职业生涯发展道路，必然会面对一个事实：职级越高，数量越少，因此在职位管理基础上只能做到让少数精英获得成功，这些精英处于＂金字塔＂的顶层，在各自的职能领域一枝独秀，所以这种组织形态也被称为精英价值形态。而角色管理则彻底摆脱了职位的禁锢，这让更多的人有了获得成功的可能，只要能够胜任某个角色，能够满足客户需求，就会取得该角色的责、权、利，这就让企业呈现出百花齐放的局面，所以这种组织形态也被称为客户价值形态。从组织形态特征来看，八边形能让更多人获得发展空间，一个组织形态的优劣在管理基础上立分高下。西方先进企业之所以率先进化到了这个阶段，都离不开角色管理基础的支撑。
角色管理基础如何体现呢？比较典型的是一些国外证券公司采取的头衔制度，如MD、ED、D、SVP、VP、AVP、A等头衔，这种头衔制基于角色管理，而不是职位管理，头衔背后是能力素质的差别，不同的能力素质，会获得不同的头衔，能够胜任的工作任务也不同，责、权、利就配置在这些头衔上，头衔越高，责、权、利就越大。在角色管理基础上，一个公司可以有多个BOSS，这不但不会发生权力冲突，还能形成功能互补的优势，这在传统企业中根本无法想象。
如今，一些先知先觉的企业已经开始建立角色管理系统，例如任职资格、能力素质模型，很可惜，这些任职资格、能力素质模型依然没有脱离职位，因此被称为岗位任职资格、岗位胜任力模型，这显然没有理解角色管理的核心内涵。这种岗位任职资格、岗位胜任力模型对于企业转型而言不仅毫无价值，反而在一定程度上影响了企业转型，还会让企业产生错觉。究其原因还是职位管理思维已经根深蒂固，这种历史传承在短时间内很难纠正，但是随着我国经济改革的持续深入，职位管理体系受到的冲击会越来越大，无论是企业还是个人都将意识到转型需要一次彻底的颠覆，这时角色管理就会从＂幕后＂逐渐走向＂前台＂，开始扮演＂主角＂。
角色管理基础对于中国企业变革来说非常重要，很多制度的落脚点都将着力在角色上，都必须以角色为依托才能实施，因为只有角色管理才能提高企业的灵活性，释放员工的创造力，构建角色管理系统也将成为中国企业转型的核心内容之一。是时候告别职位管理，拥抱角色管理了。
作者 北京博思腾管理咨询公司首席顾问