海底捞火锅会做甩手掌柜的

　　1970年，我出生在四川简阳一个普通的工人之家，技校毕业后做了电焊工。一次，我买了一块假金表，一下子欠了1500元的债，我靠晚上摆摊卖麻辣烫还清了债，不久还用赚来的1万元开了第一家火锅店。
　　做过麻辣烫，我懂得抓客人的方法必须靠真诚。我发现，楼上的一位邻居，每天都和十几个人吃火锅，每次来我店门口看一下，发现里面没客人，转身就走了。我问出来他的姓后，每天都站在楼梯口等他。第一次我说魏大哥好，第二天又说魏大哥好。终于有一天，他进来了。我很激动，但是吃完了他说味道不好，有一种香辣酱，放上味道很好。我找到这种酱，给他送了过去，让他鉴定一下有什么区别。他非常感动，后来成了我的忠实顾客。那个时候我的环境不算最好，但是我的态度好，别人要什么我都尽快做好，有什么不满意的我也会多赔笑脸，大家就都愿意过来吃。就这样，我抓住了很多顾客。3个月后，客人开始排队，逐渐成了简阳最大的火锅店，并开了第二家分店。
　　1998年，一位客人问我怎么不到省外发展。于是我就和他合资80万，在西安开了第一家火锅店，因为合伙人特别克扣原材料，导致海底捞的很多特色丧失了，半年亏了33万，合伙人退出了。我还是靠真诚扭亏为盈，接连在西安开了好几家分店。
　　海底捞的服务，常会新顾客＂瞠目结舌＂。有个顾客打手机打到欠费，不经意嘟哝了一声：＂这儿要是有充值卡卖就好了。＂结果，几分钟后，气喘吁吁的服务员真的拿来了一张充值卡。
　　我的真诚花在了很多看不见的地方。比如，原材料简单清洗是洗不干净的，一定要冲洗几次才行；普通的仓储方法会使原料变味变质，我采用欧盟标准，在一定的温度和湿度下保存……我坚持必须不惜人力财力，做到尽善尽美。
　　我看过一篇介绍麦当劳的文章，记住了其中一句话：要关注员工成长。这句话成了海底捞发展的法宝。2004年，海底捞提出了＂双手改变命运＂的理念。要想服务做得好，就需要员工首先乐意为顾客服务，所以从一开始，善待员工就是内部管理中的一个导向。我对员工的管理及对客户的服务，简而言之就是＂企业对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利＂这样一个简单的逻辑。其实，在西方服务营销理论中，早就有一个对应的概念，那就是＂服务利润链＂。
　　我给他们打造了一个公正的平台，提拔诚信、善良、正直的人。人员实行轮岗制，你今天在这个岗位上干好了，我就让你干另一个岗位，直到最后做店长。
　　我不是很关心财务指标，我觉得单纯考核财务指标不科学，因为地段、地区不一样，赚的钱自然不一样。我们主要看几项指标：有没有浪费，有没有贪污、顾客满意度、后备干部的培养、员工的激情。
　　海底捞一直在坚持一种平等主义，海底捞的所有店长、小区经理都是来自企业的底层，很少有空降的。不是说外聘的人不优秀，因为职位就那么多，如果都外聘的话，那么双手改变命运就变成了一句空话。培养人的过程中肯定有成本，但对企业来讲，这是值得的。人管人是难的，如果选的人积极向上、与人为善，基本上就不会错。
　　海底捞在简阳建立了一所学校，解决我们员工孩子读书的问题，员工的吃住基本上都由店员负责，我们都对员工做一些MBA的培训，甚至是一些EMBA的培训。在海底捞大学，我们的重点不在招聘，不在培训，重点是激发员工相信双手改变命运，客人认可之后我们的生意才会越做越大，大家才能共同成长。比如说培训员工怎样使用自动取款机等等。
　　那么组织架构呢？你知道一个顾客到一个餐厅吃饭，他不可能关心你们企业的核心思想，你的老板是谁，他只关心吃的舒不舒服，他对品牌的认识来源于他的员工。在餐饮行业，培训不是最重要的，无论是火锅店，还是其他的餐饮行业，技术含量都不是很高，要想做好餐饮行业，服务取胜是关键，要让员工全心全意服务好顾客，必须确保你的企业值得员工信任。要让员工相信双手改变命运，就必须首先满足员工的需求，由此引发了很多的亲情化的东西。比如说，尽量把夫妻安排在一起上班等。
　　目前，我们公司的规模越来越大，员工已经超过1万人了，处在一个很危险的阶段，扩张太快，我们还没有很好的办法通过这个流程、制度和绩效考核，把我们的企业文化很好地贯彻下去。如何储备更多拥有海底捞的员工是我们当前的巨大挑战。我们请了一个著名的咨询公司IBM来帮我们管理架构，咨询顾问说我们的模式很好，不应该完全搬照西方的，应该按照现在的原则。
　　从改革开放到现在，最先开放的就是餐饮市场，但是到现在为止，真正的全国名牌我认为还没有。由于地域性的差异，可能青岛的东西拿到北京就不受欢迎，所以还没有一个在全国范围内，大家都认可的餐饮品牌。但在未来的时间里，肯定会出现一家全国人民都认可的餐饮品牌，我觉得海底捞应该有这个机会。
　　最近几年，我们也设置了一些组织架构，小区上面有大区，大区有办公会，办公会有总经理，总经理上面有董事会。我们初步确定明年要在美国和香港各开一家分店。