大企业用人之道

　　为了留住人才。诺基亚人力资源部为每一类工作进行了职业发展规划，每一类工作均有从低级至高级的发展道路，每一级别有不同的工作职责的描述和要求，员工可以对照这些要求和工作描述找出自己的差距，从而有针对性地制定长期发展计划。
　　近日一项全球性的人力资源统计数据表明，在跨国公司中，89％的离职人员说，他们不是因为报酬太低而提交辞呈的——单纯以金钱报酬为标准，并不会赢得员工对企业的归属感和创造力。如今，越来越多的跨国企业将发展重心移向中国，并迅速实现企业人才本地化，这一过程中，企业已经察觉：人才管理最重要的远不只是金钱。
　　诺基亚：投资于人
　　诺基亚是一个先进的高科技跨国企业集团，在短短的六七年时间里崛起于北欧小国芬兰，为什么诺基亚发展如此迅猛?在诺基亚崛起时代，何庆源执掌诺基亚网络全球高级副总裁，从他对诺基亚用人之道的阐述中可以窥其一斑。
　　＂新员工在入职培训时都会得到关于‘诺基亚之道的讲解，所谓的‘诺基亚之道，简单地说就是诺基亚的行为准则、公司价值观以及战略发展目标的总和。其中‘公司价值观贯穿公司管理和员工日常工作的每一个环节，是诺基亚公司文化的基石。＂何庆源说。
　　诺基亚有一套独特的人才招聘解决方案，并在进行招聘管理过程中强调专业工作流程：根据与业务部门共同制定的人才选拔计划，人力资源部提出招聘渠道建议；用人经理对应聘者进行初步筛选和初试；对合格者，人力资源部负责组织面试和心理测评；用人经理和人力资源部门综合各种信息，经过认真讨论确定最佳人选。
　　据何庆源介绍，在诺基亚公司做出最终人才选拔的决策时，起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业水准，而是看他是否拥有与诺基亚相同或接近的价值观。因为个人拥有的价值观比掌握的知识技能更难改变。
　　在新员工正式入职之后，诺基亚坚持＂投资于人＂的理念。部门经理和人力资源部会为新员工推荐提高专业技能和人员素质的一系列培训。同时，诺基亚分别在中国、美国、欧洲以及亚太地区设有4所诺基亚学院，致力于通过增强持续学习和员工的成长来确保企业的竞争优势。诺基亚学院与全球各地业务部门人员紧密联系，理解他们的需求，以满足他们技能开展的需求。
　　为了留住人才，诺基亚人力资源部为每一类工作进行了职业发展规划，每一类工作均有从低级至高级的发展道路，每一级别有不同的工作职责的描述和要求，员工可以对照这些要求和工作描述找出自己的差距，从而有针对性地制定长期发展计划。
　　诺基亚＂投资于人＂的用人之道很好地阐述了诺基亚＂科技以人本＂的理念。正是这种管理理念，使诺基亚公司创造出一种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起，最终使诺基亚成为世界通信业中与摩托罗拉、索尼爱立信并驾齐驱的三大巨头之一。
　　微软：低薪高股网罗人
　　在当今这个跳槽普遍盛行的时代，为什么美国微软公司能够＂生产＂数以千计的百万富翁，且使其对公司忠心耿耿?原因只有一个，那就是微软建立了一套网罗顶尖人才的机制，建立了一种＂宁缺毋滥，人尽其才＂的用人模式。难怪比尔·盖茨直言：＂如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。＂
　　微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，微软员工拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。微软员工可以拥有公司的股份，并可享受15％的优惠，公司高级专业人员则更高。公司还给任职一年的正式员工一定的股票买卖特权。
　　微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益补偿。公司故意把薪水压得比竞争对手还低。创立了一个＂低工资高股份＂的典范。这种不向员工保证提供某种固定收入或福利待遇，而是将员工的收益与其对企业的股权投资相联系，从而将员工个人利益同企业的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法，颇有风险但产生了明显的激励功效。
　　根据微软的记录，公司每年接到来自世界各地的求职申请达12万份。面对如此众多的求职者，比尔·盖茨并不满足，他认为许多令人满意的人才没有注意到微软，因而会使微软漏掉一些最优秀的人。据说，不论世界上哪个角落有他满意的人才，他都不惜任何代价将其弄到微软公司。他安排的很多＂面试＂，不是在考人家，而是在求人家。他们知道谁是值得他们＂恳求＂的人，其＂恳求＂的方式常常会出人意料。在西方记者撰写的关于微软的书籍中，多次提到一件事情：加州＂硅谷＂的两位计算机奇才——吉姆·格雷和戈登·贝尔，在微软千方百计地说服下终于同意为微软工作，但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。比尔·盖茨说，＂这好办，就在‘硅谷为他们建立了一个研究院。＂
　　有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机。在这座知识工厂里，盖茨是全球知识精英的超级工头。在其带领下，员工的心血智慧结晶为众多畅销软件，使微软成为有史以来最具价值的知识创造型企业。
　　惠普：请人不如留人
　　美国惠普电子仪器公司在吸收人才、智力投资方面，历来都具有高瞻远瞩、大刀阔斧的气魄。他们同斯坦福大学有协议，公司领导层可以在业余时间到该大学有关专业旁听，以进行知识更新。他们规定：公司几万名职工每周至少拿出20个小时学习业务知识。
　　每年，惠普公司有25％的职工参加各种培训班学习、深造。培养人才所占的资金达公司总销售额的1／10。
　　惠普流传着两个有趣的公式，一个是：人才=资本+知识=财富。惠普认识到，电子仪器公司不同于传统的工业，在信息时代是应用最新科学技术最多最快的工业部门，对知识的渴求远远大于其他企业。因此，只有知识密集型企业才能在知识竞争中处于不败地位。用惠普的话来讲就是：＂本公司发展主要经验之一，是寻求最佳人选。＂
　　惠普公司另一个公式是：博士+汽车库=公司。这个公式听起来很奇怪，实际上，它是颇有一番来历的。
　　20世纪30年代，斯坦福大学特曼教授为自己的博士研究生休利特·帕卡德指出了一个成才的方向——把自己培养成一个＂企业家型＂人才。特曼教授借给他一笔资金作为创业原始资本，又找了一个厂房——就是惠普公司开业时的538美元和那个汽车库。特曼教授还为他的学生确定了一个具有广阔前程的产业方向——生产电子管频震荡器。到60年代后期，美国从工业社会向信息社会过渡，惠普公司的产品方向及办企业的指导思想被证明是很有预见性的，到了70年代，惠普公司得到了极大的发展，目前已经成为全球领先的高科技技术提供商
　　格力：温情变奏曲
　　格力电器从一个默默无闻的小厂经过短短十几年的高速发展，一跃成为全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。在珠海，格力电器创造的工业产值几乎占据了珠海制造业的半壁江山。
　　格力电器现有员工4万多人，80％基层员工来自全国各地。格力认为。员工是企业立根之本，只有以心换心善待员工，让员工充分享受被尊重认可和归属感，员工才会和企业形成＂一损俱损，一荣俱荣＂的利益价值链条。激发其主人翁意识，保障企业的长盛不衰。
　　现在流行称＂工作＂为＂打工＂一说，意味着＂铁打的营盘流水的兵＂。而在格力，他们不被看做打工者，而是格力大家庭的一员。早在上世纪90年代，公司就为员工进行养老、医疗、失业、工伤、生育等全员参保，除此之外，公司还提供各种福利——免费就餐、上下班车、住房补贴、独生补贴、保健费、清凉补助等。在格力电器高速发展的同时，公司着力让员工分享发展的成果，近年来员工人均年工资收入保持约9.5％的增长率。
　　为主打温情文化，2005年，格力斥资2亿元巨资建成格力康乐园，为员工提供福利性的单身宿舍、家庭过渡房和亲属探亲过渡房，每个宿舍都配有空调、饮水机、电视机等家用电器，园区内设有足球场、篮球场、羽毛球场、图书馆、游泳池、电影院等员工娱乐活动中心和商场、银行等生活配套设施。
　　主管行政格力电器副总裁庄培认为：＂只有善待员工，他们才能尽心尽力地为格力服务，才能激发岗位责任和热情，保障产品质量和发挥主人翁精神。＂