筑成与十二个文化关键词

　　国有企业在长期的发展历程中，形成了独特的文化体系。而经历改制，一部分新生企业忽视了文化方面的建设，以致造成某些经营困局；而另外一部分新生企业，通过吸收消化再提升，形成鲜明特色的文化体系，成为企业发展的外在＂加速器＂。
　　围绕这个话题，记者专程采访了大连筑成建设集团有限公司(下称筑成)董事长孟繁凯。
　　筑成的前身，是成立于1958年的国有大连第二建筑工程公司。凭借在毛主席纪念堂等国家重点工程中的优异表现，＂二建＂曾荣获国务院嘉奖令。但是，历史的必然，将其改制成为筑成。
　　以孟繁凯为代表的企业决策层，将企业文化建设视为企业发展的核心工作，以独具特色的企业精神和文化理念来凝聚人心，规范企业发展。这也使得筑成在改制后的近10年间，始终站在行业前沿，取得了令人瞩目的经营业绩。并在经营、管理、发展等方面，走出了一条有别于其他企业的特色发展之路。
　　道德凝聚担当提升
　　谈及企业经营，孟繁凯说，无论是做人还是做企业，＂德＂都是第一位的。回头看看这些年筑成走过的路，我们确实感到很欣慰。因为我们始终把＂德＂当成企业经营的最基本准则，并且通过对＂德＂的凝聚和提升，使其成为企业文化的统领……
　　典型事例：
　　1999年2月，＂二建＂改制工作正式拉开帷幕。这个昔日大连市建筑行业的＂排头兵＂，
　　此时已累积亏损6676万元，资产负债率高达138.07％。2660名离退休职工和遗属更加重了企业的负担。企业内欠职工的各种费用高达4700余万元，有的基层单位职工已36个月未开资，公司机关人员8个月未开资。企业陷入内外交困、难以为继的窘境。
　　遵循＂国有资产不流失、债权债务不悬空、职工必须得到妥善安置＂的原则，孟繁凯等人在广泛听取职工厂意见的基础上，循序渐进地开始实施改制。他们将原＂二建＂的在岗人员进行整合，连同资质剥离出来，组成新的公司。在改制过程中，全心全意依靠广大职工，并注重发挥国有企业党政工团工作优势，形成改革的合力。对职工身份转换、离退休人员安置和费用处理、下岗分流人员问题的处理、债权债务处理、不良资产核销和非生产性资产剥离等历史遗留问题妥善进行处理，没有发生过越级上访和群访事件，达到了政府、社会、职工三方满意的效果。
　　筑成由此成为大连市大型国有建筑企业成功改制的典范。
　　文化解读：
　　＂我们必须要对企业负责，对职工负责，对历史负责。＂这种勇于担当的使命感，正是筑成改制成功的重要原因之一。由此也奠定了此后企业经营的一个文化主基调。
　　改制后，筑成不仅解决了所有历史遗留问题，还斥资1000多万元为困难职工解决住房问题，并承担起照顾特困职工及家属的责任。企业领导十分关心职工生活，亲自参加他们家里的红白喜事……所有这些，无疑都是对国企优良文化传统的一种继承与发扬。
　　改制必然会对企业的亲和力、向心力产生影响。改制前，大家都是企业的主人，员工对企业的参与感比较强。改制后，员工会感觉到自己与领导人的关系变成了＂打工者＂与＂老板＂的关系。孟繁凯等人则通过实际行动改变了员工的这种看法，增强了企业的向心力和职工对企业的认同感。
　　此外，筑成还把＂凝聚、导向、提升、宣扬＂作为企业文化追求的目的。通过加强企业党建，调动了全体员工的主观能动作用，增强了全体员工的爱岗敬业精神，激发了全体员工参与企业民主管理的热情，为企业实现科学、持续、快速、健康发展，提供了精神动力、智力支持和组织保障。
　　真诚协作创新进取
　　孟繁凯是位非常善于思考的企业领导人。在他看来，要谋求企业的进一步发展，人才建设与管理无疑是最大的瓶颈。人才团队的年轻化、管理团队的现代化，以及工会工作模式的转变，都被提到了重要的议事日程。目的就是要通过实施文化管理，培养出一支具有＂真诚、协作、创新、进取＂精神的员工队伍。
　　典型事例：
　　我国现有农民工约2亿，其中大约22.9％以上分布在建筑行业。建筑业由此也成为农民工问题最为集中的一个行业。在筑成，农民工逐渐取代了原有的国企职工，成为企业的主力军。而如何才能在保障农民工合法权益的同时，不断提升他们的综合素质，也成为公司文化管理的一项重要内容。
　　早在几年前，为保障维护农民工的合法权益，筑成就成立了大连市建筑行业的第一个农民工工会组织。为提升农民工技能和素质，他们又创办了大连第一所正规的农民工学校，并开创出一种全新的民工学校创办模式。这种模式集管理教育服务功能于一体，是一个综合性的多功能平台，对新时期建筑企业加强民工教育管理，促进社会和谐有着积极的意义。通过民工学校的授课，既提升了农民工的综合素质，又保障了工程质量和安全生产，因此受到农民工的热烈欢迎和社会各界的高度关注与好评。
　　经过半年多的推广运作，筑成目前已挂牌成立了27所农民工学校。这种模式的成功实践，为建筑企业素质的整体提升和从根本上解决农民工问题，提供了一条崭新的思路。
　　文化解读：
　　文化管理是企业管理的最高层次。改制企业在实施文化管理的过程中所存在最大问题，莫过于管理人员和员工队伍的老化。由此所形成的结构性矛盾，必然会导致企业在市场竞争中的活力缺乏。
　　筑成在很早就提出了＂以我为主、博采众长、融会贯通、自成一体＂的企业管理战略，并把人才作为企业的第一资源。在新形势下，筑成不仅加大了自身人才培养的力度，而且还引进了批以浙江广厦原副总经理俞敏为代表的＂强势外援＂。俞敏出任筑成总经理后，不仅将南方建筑施工企业先进的管理理念和模式移植到了这里，而且成功地实现了项目管理队伍的引进，从而在短时间内就使筑成在企业管理、市场拓展、施工管理等方面发生了质的变化。
　　此外，工会在整个文化管理中所发挥的作用也得到了进步的强化，实现了与文化管理的有机嫁接。工会组织通过转变工作方式和活动方式，实现了自身功能的转变。他们紧紧围绕企业经营发展，积极搭建职工活动平台，组织职工开展劳动竞赛、合理化建议、技术创新、走访慰问生产一线员工、评先创优等活动，使企业工会活动更有效地服务职工群众、服务企业发展。农民工工会和农民工学校，无疑正是其中的亮点。
　　激情完美责任奉献
　　异地开发一直是北方建筑企业的短板。而与大多数北方同行不同，筑成很早就旗帜鲜明地提出了＂品牌化、多元化、国际化＂的战略方针，以及＂立足本市、拓展外埠、进军海外、全面发展＂的地域发展战略。而其＂追求完美、筑成精品＂的企业理念，更显示出筑成在打造建筑企业百年品牌方面的坚定信念。用孟繁凯的话来说，＂这不仅是一种企业发展的战略选择，更是一种不可推卸的公民责任！＂
　　典型事例：
　　从2000年凭借大连海关业务技术用房工程捧回当时大连市唯一的＂鲁班奖＂起，筑成不仅先后荣获了两项＂鲁班奖＂，并且将＂国家优质工程银质奖＂、＂市政金杯示范工程示范奖＂、＂世纪杯＂、＂星海杯＂等众多建筑大奖揽入怀中，并被评为＂全国建筑业先进企业＂、＂全国工程建设质量管理优秀企业＂、＂全国安康杯竞赛优胜单位＂、＂全国用户满意施工企业＂等诸多荣誉和称号。
　　由筑成建设的大连玻璃厂改造工程500N屯水塔滑升高度40米，为东北之最，三粮库72米跨度钢结构平房仓，为全国之最……在屡创新纪录的同时，筑成还成功地开辟了山东、内蒙和江西等外埠建筑市场。2005年，筑成着手进军海外市场。自此，筑成的国际化发展战略也开始稳步推进。
　　随着企业生产经营规模的不断扩大，筑成更是加大了对公益事业的投入公司领导班子带头捐助了多名失学儿童，捐助大笔资金用于扶贫帮困：在汶川、玉树大地震中，筑成又慷慨解囊；与庄河市李洞村结成了＂帮扶对子＂，为当地政府分忧解难……不仅在社会上树立起一个＂善行责任，勇于奉献＂的企业形象，更使＂责任与奉献＂的文化精神落地生根，荣获＂大连市光彩事业功勋奖＂。
　　文化解读：
　　一个企业的文化是企业全体员工共同拥有、共同认同和接受的精神财富。只有充分调动全体员工的积极性，实现企业价值观的共享，才能充分发挥文化力的作用。这其中，领导的率先示范、身体力行，直接影响全员参与的程度，关系到文化管理实施的效果。
　　筑成的领导人，通过自己的言行和人格魅力，使员工感受到激情与责任，将＂追求完美，筑成精品＂的企业理念和＂创造财富，贡献社会＂的企业宗旨诠释得淋漓尽致。这种诠释甚至比CIS系统更具说服力，对企业长远发展战略的高效落实，尤其建设意义。