企业逆势增长之道之二

　　南京大学博士后,华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师。曾先后出任山东六和集团总裁,康佳集团、科龙集团、TCL集团、美的家电、南方航空、广东电信等公司管理顾问。长期致力于企业组织与文化管理研究。专著有《冬天的作为》、《领先之道 》、《中国管理10大问题解析》、《超越竞争》等。
　　(接上期)
　　用低价格出售品质好的产品
　　拥有顾客可以购买的产品才是硬道理,如何让产品与经济危机的环境匹配是实现增长的前提要素之二。
　　成功的产品观
　　产品的真实意义在于联结消费者和企业,所以,一个成功企业并不全身心地关心自己的产品,而应致力于满足顾客的需求。
　　招商银行推出了中国零售业务个人金融的第一个创新产品,就是招商银行一卡通。它改变了中国以存折为主的历史,不仅能够作存款凭证,还能作各种各样的消费和支付。截至2008年,招商银行的一卡通累计发卡已经超过4700万张,每张卡的存款6400元,是全国银行卡平均存款数的2.5倍。在此基础上,招商银行又推出了一网通,到了2008年网上银行的交易量每年增长100%,对银行的柜面替代率超过了50%,既解决了客户问题,又解决了网点不足的问题。正是因为产品的不断创新,招商银行才获得了2008年＂中国最佳零售银行＂的桂冠。
　　市场先入优势对招商银行而言只是暂时的,而产品竞争力才能让它在更激烈的竞争中获得持续的优势。
　　成功的企业不约而同地用产品这个核心武器开创了一个新局面,一个很可能发生的事实是:只要保持产品上的绝对优势,在接下来的时间里它们便不会被竞争对手绊倒。
　　品质和价格都是硬道理
　　一流的企业对于管理的理解站在了更高的层面,即管理必须贡献恒定的质量。除了恒定的质量之外,一流的企业还具有一个明显的特征,就是能够让顾客具有购买自己产品的能力,换句话说就是能够为顾客创造价值。
　　中国企业一向以在本土市场当中自己的产品能够低成本地竞争感到骄傲。但是,如果仅仅以成本而言,随着跨国公司在中国建立生产基地并采取全球化采购策略,我们所说的低成本优势已经不再具备。一家跨国企业的领导人在来中国的时候,曾经说＂中国成本就是我的成本＂,如果这是一个基本成立的概念,那么中国企业就已经不具备成本的竞争优势了。
　　所以成本并不是产品的关键,产品的关键是对于顾客价值的体现。沃尔玛＂顾客永远是对的＂的经营原则,实现了＂总是用最低的价格销售＂的经营模式,使得顾客获得了最优廉的商品,并带来了全球百货业的兴旺与发达。真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的策略目标,也不是发展策略的流程,而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量,这个力量的最为直接的体现就是在企业的产品实现顾客购买行为的能力上。
　　1.物美价廉的魅力
　　谈到品质自然会想到丰田汽车,丰田汽车公司是一个以品质和精益制造闻名于世的公司。
　　20年代60年代,丰田汽车以＂花冠＂车型进入美国市场,这个车型的内部空间比大多数超小型汽车更加宽敞,发动机也更加强劲有力,此外,价格还要比大众的甲壳虫便宜200美元。＂花冠＂汽车在美国市场一炮打响,并为丰田汽车占据了市场一席之地。
　　进入20世纪70年代后,丰田汽车公司经历了一系列全球性事件的强烈撞击,首先是经济衰退与复兴带来的大悲大喜,其次是石油危机的巨大打击,最后在汽车排放标准上与各大市场打起了旷日持久的法律官司。
　　但是,丰田汽车因为具有＂物美价廉＂的能力,所以在接踵而来的危机中,反而表现得镇定自若、稳如泰山,即便是今天全球汽车行业一片亏损的状态,丰田汽车依然是大盈利。它的法宝就是独特的生产制度、零库存控制方式,以及＂物美价廉＂。
　　2.价格还是硬道理
　　据新华社援引法新社2008年10月28日的报道,西班牙一家餐馆新近推出＂1欧元＂反经济危机午餐,帮助那些饱受经济疲软打击的顾客节省开支。
　　这家名为＂达里奥＂的餐馆位于西班牙北部港口城市希洪。2008年1 0月上旬,这家餐馆在每周四推出＂1欧元＂午餐,顾客只需花费1欧元(约合1.26美元),便能享用海鲜汤、碎肉饭、鸡肉或凤尾鱼沙拉以及面包、一杯饮料和一份甜点。
　　餐馆经理埃米利亚·希门尼斯告诉西班牙媒体:＂我们不会从中赚钱,但也不会亏钱。＂他说,周末的生意足以弥补廉价午餐的亏损。
　　自从推出＂l欧元＂午餐后,每逢周四,这家只有49个餐位的餐馆前面总会排起长队。在西班牙,日常一顿午餐的花销约为10欧元。这就是价格的硬道理。
　　对于价格的认识,中国企业会有更多的体会。改革开放初期,中国是一个百业待兴的局面,但是,因为能够利用价格的优势,很多企业开始了成长的历程:因为价格的能力,中国家电业很快替代了跨国家电巨头;因为价格的能力,中国服装和玩具行业很快加入国际分工获得全球市场的机会;同样因为价格的能力,无论是改革开放的初期,还是亚洲金融危机之中,中国产品依然不断地进入国际市场,中国制造也因此成为国际分工中最重要的角色。
　　构建产品力的行动
　　危机的时候,只有提供低价格、高品质的产品的企业才有可能获得发展的机会,因此企业需要围绕产品力来打造自己的行动,这些行动是:以质量取胜;知道如何以适当的方式生产;让你的产品成为必需;为顾客节省每一分钱。
　　以质量取胜
　　质量这个词在2008年对于中国消费者来说有着深刻痛苦的记忆,＂三鹿＂事件给婴儿带来的痛苦让国人深深刺痛,最深刻的反思和行动,就是确定以质量取胜的理念。
　　质与量是企业直接面对的问题。面对这一问题,三星的做法值得借鉴。
　　三星只保留最重要、最有盈利前景的核心项目,比如消费类电子产品、金融、贸易和服务等,而边缘的、亏损的领域或者非核心的领域则一律放弃。这种＂舍弃经营＂的模式值得我们借鉴。
　　在产品的质量方面,三星也抛弃当时盛行的＂以数量为主＂,积极地推进质量经营。当有一款手机出现不合格产品时,三星将生产的15万部手机全部回收,员工们一起宣誓＂绝对不会再制造这种产品＂,并把它们全部烧毁。
　　对于产品质量的认识,可以提升到公司价值的层面上来判断。很多公司在确定产品价格的时候,没有理解产品本身并不是体现价格的,而是体现公司的价值追求的。如果仅仅从产品价格去理解市场,只能够导致企业在市场上陷入竞争的困境,这也是中国企业目前普遍面临的问题。只有从公司的价值追求出发,通过产品质量传递公司的价值,才可以在顾客和企业之间建立一种价值选择关系。一旦建立起这样一种价值选择的关系,企业就可以回到顾客的价值追求中做出贡献。
　　知道如何以适当的方式生产
　　我曾经有幸到一家公司出任总裁,吸引我到这家公司任职的动因是这家公司对于饲料行业生产方式的认识,因为他们知道应该如何为养殖户生产饲料。
　　追求利润最大化是一把双刃剑,它既是企业生存的基本法则,又是企业持续成长的陷阱,尤其当整个行业处于暴利阶段,企业家是很难抵御住高利润的诱惑的。
　　也许市场发展迹象的提醒,也许六和人＂一群农民儿女＂的自觉,也许是创业者誓将企业做大做强的使命感,六和公司在行业一片迅猛发展、盈利高涨的时候,提出了＂微利＂经营的战略原则。＂微利经营＂战略主要体现在帮助养殖户提升养殖效率的同时降低饲料价格。
　　刚刚开始的时候,很多经理人不理解,为什么到手的利润总公司硬是不让赚?行业的同仁也有微词,因为六和放弃＂高利润＂,导致整个行业的利润都受到影响。为什么两年后,大家反过来到六和学习＂微利经营＂?因为正是六和的微利经营,使得养殖户赚到钱,而因为能够赚到钱,养殖户有了养殖的积极性,同时也有了规模养殖的能力,整个六和公司所在的山东市场,养殖规模和效益节节攀升,由此带动了六和公司和饲料业的同行更快速的提升。
　　均衡价值链上的利润,微利经营的思路越来越被经理人和业内人们所认识。
　　微利经营和价格战最大的不同在于是盯住原料和自身运行成本定价,还是盯住竞争对手的价格定价。二者截然不同,微利经营正是要求企业以适当的方式生产,为整个产业价值做贡献。
　　正如六和创始人之一效成先生所言:＂价廉物美,千古商规。同样的商品卖便宜一些,同样的价格把品质做好一点,经营再无难。＂
　　让你的产品成为必需
　　1970年,没有几家日本公司拥有原材料基地、制造规模,或者美国的先进技术、欧洲的产业基础、世界市场的品牌。本田公司比美国通用汽车公司小,还没有向美国出口汽车。佳能公司最初带有迟疑地涉足复印机技术时,规模与施乐公司的价值40亿美元的发电站相比,小得可怜。但是在今天,本田公司几乎为世界制造了与克莱斯勒公司一样多的汽车,佳能公司已占有与施乐公司一样的世界单个市场的份额。
　　这令人着迷的现象,一定有着内在的要素,我把它称之为＂产品意图＂——将企业组织的注意力集中于产品成功的本质;透过产品传递企业的价值;将员工与产品联结在一起从而激发活力;让产品成为联结个人与团队的价值纽带;当环境发生变化的时候提出管理的新定义以保持热情;利用产品意图并始终如一地指导资源配置。
　　在这里我可以更简洁地表达我的想法,那就是＂产品意图＂,简单地说就是让顾客可以确认的＂必需的价值＂。
　　可口可乐是一个产品意图非常明确的公司,公司清晰地表达了＂买得到,买得起,乐得买＂的＂三买策略＂。这家公司努力在全世界范围内让每一位消费者都能＂伸手可及＂地喝到可乐。他们以平民的视角来设计自己的产品,从定价到传播,再到销售渠道的设计,都可以给公众及时、必要的安排。正是因为人们可以随时随地地购买,可以用能够承受的价格购买,同时享受到喜欢、舒适的口感,可口可乐成了人们生活的一部分。
　　通过产品贴近顾客是企业真正的价值,很多企业认为企业有自己的价值追求,我没有反对这样的观点,但关键是企业的价值追求只有一个衡量标准,那就是顾客必需的选择。
　　为顾客节省每一分钱
　　＂属于丰田的时代正在到来。＂这家1937年创立的汽车制造企业,终于在70年后坐上全球销量冠军的宝座,并荣登全球最受尊敬企业榜首。其2007年总销售额为2528亿美元,净利润165.4亿美元,这相当于底特律三巨头外加德国大众和宝马的利润总和。它2000多亿美元的市值,竟比底特律三巨头总和的7倍还要多。
　　丰田出色的业绩让许多CEO眼红心跳。这与在生死线上挣扎的通用汽车和福特,还有受困于成本压力及利润下滑的德国大众和宝马形成鲜明反差。当外界为汽车巨头的急速衰落而惋惜时,我们却不禁要问:丰田过去70年持续缔造辉煌的秘诀是什么?越来越多的企业在研究和仿效丰田模式,它们又能从中得到哪些收获?
　　对于风靡全球的丰田生产方式,东京大学的藤本先生的评价是:丰田生产方式的强大之处在于暴露问题并反复不断地解决问题。这说明丰田生产方式的实质核心是追求革新、勇于创新。顾客需求可能是显性的,也可能是隐性的,丰田公司的优势之一在于它能够深知用户的隐性需求,在应对市场现状的同时关注发展趋势,通过产品研发及时推陈出新以满足顾客需求。所谓顾客价值创新的实现,是指洞悉顾客需求和持续创新投入。
　　对于丰田精益制造的生产方式,我用了一句话来描述:不浪费顾客任何一分钱。
　　这让我想到前面提到的美国西南航空为顾客的努力。我曾经在《福布斯》l991年的资料中看到美国西南航空公司对地面周转时间的解析,该公司认为顾客在地面等候的时间是毫无价值的,如何让地面周转时间降低成为公司追求的目标。为此西南航空公司做了深入细致的安排,最后达成只需要1 5分钟就可以了(见图表1)。
　　正是这样减省时间,使得西南航空每天每个登机口平均有10.5次航班的使用率。西南航空的特色就在于准时、频率高、票价低廉,根据这一战略,西南航空公司与其说是与其他航空公司竞争,不如说是和地面交通竞争,因为它所提供的飞行时间和机票价格,以及频繁的程度,让人们无法抗拒。
　　为了进一步节省顾客的费用,西南航空公司从来不在飞机上提供三餐服务,因为该项服务会使每位乘客多花40美元。相反,公司为乘客提供饮料、花生等,如果旅途较长,公司会为乘客提供薄饼或者小甜饼之类的点心。乘客也没有固定的座位,在登机口前,每位订票的乘客都发给一个可多次使用的塑胶登机证,上面标着1～137——737机型最大的载客量是137人,乘客们以30人为一组,分批进入,服务员可将登机牌收起来,供下次飞行使用。候补的乘客可在登机口处登记,如果有多余的机位,他们就按登记的次序上飞机。
　　正是因为西南航空公司为每一个顾客节省费用,公司大幅降低票价,增加航班次数,所以公司搭载的乘客量一直遥遥领先。西南航空公司共为34个机场提供服务,其中在27个机场中载客量排名第一。
　　丰田、西南航空都属于不受环境变化影响并持续保持增长的企业,它们之间最大的共同点就是＂不浪费顾客任何一分钱＂。为顾客持有成本的持续降低付出努力,顾客就会给予慷慨的回报。正是贴近顾客的能力,让这三家企业可以超越环境,超越同行,获得发展。