从实践来看,改革离不开人,有人的地方就需要讲究技巧。在中国,关系中渗透感情,感情交织成关系,如果不讲技巧地去一味变革,必将对变革方造成伤害。近日炒得沸沸扬扬的酷6裁员事件,就是最好的例子。 在企业发展过程中,始终需要精名能干、思维敏捷、富有实践经验的一流人才,但若这些人执意留住昨天,就注定不可能创造未来。任何事情都是相对的,在不同的组织内,人才所显现出来的意见也会有所不同,即境变人变、时变人亦变。所以,一个组织若只想昨天,势必会阻碍其发展。只有向前看,组织才有可能获得新鲜的营养,也才不至于停滞不前,改革是这个时代的趋势,谁都阻止不了。 彼得•德鲁克在其《21世纪的管理挑战》一书中明确指出:21世纪,变革将成为司空见惯的事情,管理层面临的主要挑战是让组织成为变革的引导者。而放弃昨天是第一个基本原则,也是变革的基础,如果不能放弃昨天,创造未来将是一句空话。继而他提出,放弃昨天,首先要解放资源,即无利于提高绩效和出成果的方面不再是资源的投资方向,留住昨天是非常困难和浪费时间的,即使企业投入大量优质资源和人才,也未必能见成效。 基于此,盛大对酷6进行改革,这是盛大自己的事情,笔者无意指责,盛大与酷6的联姻是对是错,只有时间才能给出答案。 陈天桥是个名人,游戏、电子书领域都留下了他耀眼的标签。那么,陈天桥究竟是干什么的?是搞游戏的。关于盛大游戏的负面新闻不多,除了前盛大CEO唐骏学历门将盛大牵涉进去外,也就近来的"暴利裁员"最为惹眼了。 对这一事件,酷6高层回应说,盛大自收购酷6后,一直往里注入资金,但却难以挽回亏损严重的局面,所以才不得不裁员,决意裁掉20%的销售人员。从20%及N+1等直观数字来看,这与中华人民共和国劳动合同法内的数字是吻合的,但被裁员工不买账,高举"要工作要尊严"的旗号,抗议酷6"暴利裁员"之举。据新闻媒体报道,在裁员信息公布前夜,被裁员工的邮箱已经"被封",第二天上午,盛大新任酷6主管——这次裁员工作的HR飞到上海,向员工口头宣布了裁员计划。 被裁员工不服,甚至连主管销售的原副总裁也表示不满,振臂高呼,维权战序幕就此拉开了。正是由于他参与其中,仅一天就被免去副总裁职务,与其同时,还有另一名原酷6副总裁被免去职务。此事一经媒体曝光,酷6上海被裁员工就得到酷6华北销售人员声援。酷6员工是有意集体与盛大为敌吗?还是被逼无奈揭竿而起?抑或是对酷6没有了感情?盛大决策层又为何要如此?难道仅仅是亏损这么简单?在决定裁员时盛大的HR给出了什么专业建议?为什么封了邮件ID?为什么只用口头传达的方式?这一系列问题,都让这次裁员显得迷雾重重。 GOOGLE中国、百思买上海撤出中国时,也曾裁撤过员工,对于此,中国员工大多是理解的,并且表示如果还有机会,一定会优先选择GOOGLE、百思买。与盛大的裁员风波相比,GOOGLE、百思买显然要高明不止一筹。很多人反驳说它们是外企,笔者认为这不是理由。外企能做到的,中国本土企业就做不到吗?假如中国本土企业到国外投资成了外企,面对本地员工又会是怎样一番景象呢?事实证明,中国本土企业到了外国就考虑得很细,如当年TCL收购法国汤姆逊时,因支付法国员工不少法郎而元气大伤,当然还有其它经营方面的原因。TCL宁愿亏损也要掏出真金白银补偿员工,为的是什么?毫无疑问,当然是TCL的自身发展,就这一点来说,李冬生着实令人佩服。 GOOGLE中国向被裁员工提出并采用了"N+6"、"N+5"|"N+2"、"N+1"补偿方案,以员工的资历为标准进行赔付,没有员工表示不满;百思买向被裁员工提出并采用N+1+4的补偿方案,也没有员工说过不同意。N+1仅是法律规定的底线,你若如此做了,从法律角度上看是合法的,而从情方面上讲则不合情,从理方面说就更不合理了。在中国办企业,讲的是关系,中国的词汇大典里的"关系"与西方的"RELATIONSHIP"有所不同,中国的关系夹杂了感情因素,而且很浓。 据腾讯科技报道,5月19日消息,酷6就"裁员"事件紧急召开媒体见面会,酷6人力资源负责人宣称,"明天(20日)是最后期限,如果不同意,公司会单方面解除合同,给员工补偿一个月工资,将其辞退。如果因员工不执行决定而影响到公司工作进展,公司将提起法律诉讼。"不难听出,这有一种店大欺客的感觉。目前,与员工协商的途径有很多,如果什么都用法律条款解决,就不需要HR了。而且,企业裁员与企业的业务战略有很大关系,作为HR,这是必须要了解的,不然很难对症下药。 人才对企业的发展至关重要,没有了人才何来效益,对于收购、兼并企业来讲,人才管理更是不能偏了方向。为了业务的进一步拓展,不少企业都在进行着收购与兼并(Acquisition&Merger;)的行为,在这一过程中,改变物质资产简便易行,而要改革企业的人力资源,就没有那么简单容易了。由于两家企业产业背景、产品特点、企业文化等均有所差异,对员工将是一种新的挑战。不少技术骨干和核心管理人员会因不适应新的管理制度而被迫离职,这自然不是收购者所希望见到的。作为收购方或兼并方,如何做才能留住人才呢?这个问题值得深思。 制定人力资源战略,进行裁员心理培训。企业收购与兼并后,由于企业的战略重新定位和企业文化的冲突,都将导致裁员行为的发生。我们首先要明确裁员的对象,一般是那些工作表现平平和所持价值观与企业文化矛盾的员工,他们留下将对企业中其他员工形成一种负面影响,这时需要制定培训计划,解决因裁员行为可能对企业带来的负面影响,让被裁的员工感到裁员不再是无情的抛弃。反之,无情快速地甩开企业所谓的"包袱",企业也将会付出沉重的代价,等到政府出面一切为时已晚,因此,人力资源战略要走在前面。 采取逐步渗透战略,进行企业文化传播。其实,并购与被并购的企业间需要沟通,尤其是关于企业文化方面,可以让被收购与兼并的企业员工到收购方企业去体验新的文化方式,让企业文化逐渐渗透,让他们讲述两方面文化的差异并加以传播;此外,要认真分析,找出文化的差距和相同处,再委派自己企业的优秀员工以培训老师的身份到目标企业进行讲授,与听课员工互动,起到吸引人才从而保留人才的作用。 从实践来看,改革离不开人,有人的地方就需要讲究技巧,在中国,关系中渗透感情,感情交织成关系,若不讲技巧地去一味变革,必将对变革方造成伤害。