挑战权威也要降低风险

　　我们听说过很多在职场中鼓起勇气提出积极变革的故事，结局都不甚理想：当事人被边缘化，有些人甚至因此失去了工作。然而最新调查显示，采取这类行为的人，绝大多数不是组织中的告密者或受到不公正待遇者，而是各阶层有声望的内部人士。他们采取各种行动，如提倡有风险的战略举措、推动改变不公平的政策、公开反对不道德行为，因为他们觉得这些正确的事情应该有人来做。这部分人的声望和过往成绩，使得他们比边缘人和外部的其他人更能成事。而且如果能妥善把握全过程，他们非但不必为自己的行为付出高昂代价，还会因为促成了积极转变而获得地位上的提升。总要迈出第一步
　　一家小公司的财务经理马莎，多年忍受财务总监的语言暴力，一直犹豫该如何处理：是应该请他注意言行，还是直接辞职？其实，总监是一位业务能力极强、人品也非常好的领导，只是性格有些暴躁，当部门员工在工作上出现纰漏时，就控制不住怒火，一些年轻的员工经常被他训斥得泣不成声。一次例会上，总监又将员工的财务报表撕得粉碎。当天晚些时候，她去了总监办公室，决定和总监＂摊牌＂，告诉他如果不改变脾气的话就辞职。她说，他的行为让她觉得不舒服，而且觉得自己在公司没有前途，因为他没有平等地看待她。她觉得可能总监本意是想让大家工作再努力些，但并没有成功。
　　马莎很担心总监会发怒炒了她，或者让她＂坚强点儿＂。然而，令她惊讶的是，总监道歉了。他吓了一跳，没想到自己竟然给了她这种感觉——部门里其他员工可能也有同样的感受。他表扬马莎勇于开口，其他人都不敢说。之后的几个月，他一直寻求马莎的建议，并对员工正式道歉。一年后，马莎被提拔为副总监。她一度以为总监绝不会让自己担当这样的职位。
　　类似马莎这样的正面案例有很多，各层级员工促成了积极的转变，也没有葬送自己的事业。他们的成功主要是靠着一系列值得学习的态度和举止，而不是天生的特质。我们把表现出这类行为的人称为＂有成效的勇敢者＂，他们在组织内部树立声望，为可能发生的糟糕局面做好万全准备，在此前提下开始行动。
　　必须要事先说明一下：质疑权威、规范、制度当然会招致不测，而勇气是指冒着风险去做有价值的事。假如采取行动的人根本不会因此而被解雇、被边缘化或承担其他后果，我们就不会认为这需要勇气了，而且一些行动获得正面结果的可能性比较高。例如，在其他条件不变的情况下，质疑某位跟你关系不错的同事的不当行为，其结果一般会比为了某个项目而挑战整个权力结构要好些。
　　那些没能促成积极转变的人，几乎都依然认为冒险是值得的。他们为自己能站出来争取过而感到骄傲，只是希望当时能做得更有技巧些。笔者曾经在挑战权威这件事上走过许多弯路，回过头看看，一切都是可以换个更好的处理方式，现总结几点希望能帮助到读者朋友。先与同事搞好关系
　　在职场能够成功挑战权威，并取得积极效果的员工，往往花了相当长的时间，证明自己工作努力，全心全意且公正无私为公司或部门考虑，无论有没有同事的支持都能独当一面。通过这类行为，他们积攒了＂个人信用点＂，即通过过去的成就累积的信誉，可以在挑战常规和权威时利用。有成效的勇敢者还会努力赢取公司内部德高望重的人的依赖。他们也会投资这类关系，与这部分人建立联系，花时间了解这些人，帮助对方实现职业发展。
　　记得五年前我刚到这家广告公司时，公司正在讨论广告投放转型新媒体的模式。许多做传统纸媒的业务员不甘心放弃既得的利益蛋糕，于是他们联合了公司内部的、外围的多年固定合作伙伴，共同游说老板，分析贸然转型的风险，建议循序渐进，抽出一部分业务员进行试水。结果当然是＂温和地转型＂，既平复了老员工的担忧，也开展了新业务。
　　有时即使做好了充分准备，也可能无法取得理想的效果。有成效的勇敢者会做好预案，减轻失败造成的不良影响。预案可能是设法成为组织不可或缺的人才，准备好外部其他选项，或降低对该雇主的经济依赖程度。这样更宜于承担风险，即使丢了这份工作，降职去做更不起眼的工作，生活也不至于彻底改变。寻找最佳时机
　　并不是所有可以展示勇气的机会都值得尝试。通过勇敢行为取得了积极成果的人，在行動前会问自己两个问题：这件事真的重要吗？现在时机合适吗？重要与否取决于视角，取决于当事人的目标和价值观，以及同一利益相关乃至组织自身的目标和价值观。考虑某个问题是否重要的时候，要留意情感因素——觉察情感的影响，但不要完全被情感牵动。此外，还要评估某个潜在机会，无论结果如何，对大局有何影响。比如可以问问自己：当下调配资源来解决这个问题，是否会导致以后其他更重要的目标难以筹措资金？
　　挑战权威这件事本就不易，如果逞匹夫之勇，不分场合，最后受伤的一定是自己。因此，要有擅长判断时机的智慧。当你已经通过一系列活动获得个人信用点之后，不要立刻采取行动，以避免频繁出面惹人厌烦。你要时时留意四周，如果时机不成熟，就继续耐心等待。留意的内容主要有当前的环境和趋势是否对自己有利，尽量利用组织变动或新的合作伙伴出现等各种事件。注意并利用周期规律，设法让大家都关注眼前的问题。
　　例如你作为高层管理者，要提升战略或带领团队走向上市，过去很长一段时间里对于很多公司来说都有风险，除非是为了伸张正义或尝试让更多的人接受某一观点而必须采取行动，否则，他们会等待周围的人都做好认真面对问题的准备。
　　举个例子，我的一位前同事孙迪去一家医药公司做产品经理，工作了一段时间就发现公司的一个供应商有问题。这位供应商代表不诚实，又很能摆谱，产品本身合格率也低。然而，这家供应商长期与公司合作，他相信其他同事也不可能完全不知此事。孙迪并没有及时发声，而是耐心地继续合作，在这段时间，他证明了自己对公司的忠诚，并找到了其他可以替代的供应商，以数据呈现出更换供应商给公司可能带来的利益。最终，他在部门总裁的支持下，成功地换掉了供应商，为公司争取到更大的利润，这其中的部分原因就在于，他把握住了机会并善加利用。
　　立刻说服他人
　　挑战权威当然不仅仅是要做足准备。做好准备后，必须开展行动。在这一阶段，重点要关注三个方面：以受众能够理解的方式呈现问题，有效利用数据，把握情感。他们将自己的提案与组织重点或价值观联系起来，或者解释这一提案如何影响利益相关者关心的重要因素。你要确保让决策者感到问题与自己相关，而非被攻击、被排挤。
　　举个我自己的例子，我和同事第一次向高管层提出设立内部创新部门的想法时，并未获得太多的支持。一些高管担心单独设立创新团队会造成其他部门没有创意的印象。为了让高管们相信我提出的意见与公司的使命一致，我利用一些公司的项目，传达一些客户专门前来寻求开拓性的创意的诉求。设立一个专注创新的实验室，正能够回应这一需求。我们把创新实验室的工作描述为先遣侦察，保证公司每个人都将从创新成果中获益，因此赢得了高管层的全票支持。
　　在实行勇敢行为时保持冷静，这一点与说服别人同等重要。而这一特质我也是在碰了无数次石头后才得出的结论。我负责新媒体广告这一块业务，过去经常与传统业务线的同事发生矛盾。为新的商业模式我要得到他们的支持，却经常被粗暴驳回。我被告知＂我们不会按照你说的那样做＂＂你的想法是不可能实现的＂。这种争论经常会闹到董事长办公室，他们的抵抗姿态时常让我感到沮丧。后来，我渐渐学会，我不能被情感左右，而是提醒自己，他们的态度是出于恐惧未知的正常反应。了解同事的思维，着重拿出数据支撑论点。最终，我成功地让同事们接受了我的观点，业务实现转型，我推荐的商业模式得以落地。要持续跟进
　　挑战权威时，在采取行动后无论结果如何，都应持续跟进。他们把握着与涉事者的关系：如果进展良好，他们会感谢支持的人，分享成就；如果进展不顺利，也要尽量与可能因此而感到受伤或愤怒的人修复关系。
　　我有一个朋友刘总从事咨询行业，去年，他与一家甲方公司合作，项目是改变公司的企业文化。这其实是一件听起来就不太可能的事情，因为企业文化可能从公司创立之日起就已经形成了，这是一种基因深处的东西，外力是无法轻易改变的，但是刘总决定＂趟一趟这个浑水＂。刘总先与公司董事长私下沟通，向他说明自己并非要＂尝试＂，而是试着让公司的演进呈现出理想的形态。
　　后续跟进还意味着要在第一次重大行动之后继续按照计划行事。即使开端顺利，也需要持续发声，寻求资源，并确保其他人能够如期交付成果。如果开端并不顺利，也要坦然面对，将挫折视为学习机会，不会逃避后果，也不会就此放弃。项目第一次启动，刘总所服务的甲方公司就出現问题，参与者迟到早退，没一会儿就全部借故走光了。但是刘总并没有放弃，而是将失败当成学习机会。第二次，刘总增加了对管理层的培训，及早寻找和解决问题。这一次，刘总的坚持和学习得到了回报。如今，这家甲方公司已经按照刘总的思路，逐渐往理想的形态发展。
　　挑战权威并不是只限于一些战略上的举措，许多日常行为都需要员工拿出勇气挑战权威。有时候完成自己的工作就需要勇气。值得一提的还有，＂风险＂并不只是经济损失和丢掉工作。人类本能地害怕被拒绝、尴尬等各种社会及经济后果。比如说，旁观者很容易产生疑问，＂未来的风险是什么＂＂这样做有什么好处＂等等。
　　幸运的是，挑战权威这种勇气并不是天生的，而是可以通过一些行为来习得。这种能力取决于努力和实践，而非只有一小部分人才具备的英雄主义特质。当然，我们不要一开始就挑战高难度的行为，而是要循序渐进，先尝试容易把握的小行动，逐步提升难度。可以先试试在生活其他方面开展一场高难度对话，跟你喜欢的敬重的同事讨论一个有难度的话题。最重要的是，始终将自己的价值和目标放在首位，你会具备能够面对一切挫折的强大自尊，无论结果如何，都不会后悔自己做过的事。