有感于奥迪的管理

　　作为赴德研修班成员之一，笔者有幸随一汽一大众集团公司的27名同事来到德国，开始在奥迪公司人力资源领域为期一年的岗位研修。这期间，了解到奥迪公司人力资源管理的总体构架、发展战略、工作思路及操作方法，在人员招聘、培训、发展、晋升、奖惩等方面拓宽了视野。以下是笔者对奥迪人力资源管理的一点体会，希望与企业HR管理者分享。
　　一、以人为本的企业文化。走进奥迪，以人为本的实例不胜枚举。根据员工的平均身高设定的生产线、为方便装配工人车内工作的特制座椅、为冲压车间人员配备的耳机、生产现场连啤酒都买得到的商店、员工自由休息时的吸烟点、各个办公室之间的小厨房和咖啡机、方便员工交流的小圆桌、一年四季风雨无阻的循环班车……透过这些，我们看到奥迪的以人为本做到了极致。另外，还有为5％的残疾员工提供的特殊服务一卫生间里有为侏儒人专门准备的镜子、手盆和水龙头，方便乘坐轮椅员工进出的刷卡通道，连消防车都不敢占用的残疾员工停车位。代表劳资双方的工会和人力资源部门都为员工提供无微不至的关怀，难怪我看到德国员工无论多忙，脸上都带着轻松与惬意的笑容，办公室里也不时传来快乐的歌声。这就是奥迪的文化，把以人为本的理念实实在在地贯彻到员工的管理与服务中。我深深感受到，让员工在快乐中最大限度地去发挥自己的主观能动性，是奥迪文化的精髓所在。
　　二、深厚坚实的知识积累。在奥迪，庞大的系统中有不可或缺的一个部分——知识积累。无论哪一个部门，在具备相应权限的共用空间上，都有自己工作的具体描述与操作方法。每个负责人都会根据实际情况描述自己的工作，包括工作方法、实施流程、对口部门、工作表格、注意事项、相关记录和重要信息。尤其令人称道的是，这些积累是由负责人随时更新的。同时，针对不同的群体，这些积累也不尽相同：如实习生，要求简单易懂，而新员工则要求操作性强。此外，奥迪公司每个领域都有自己的流程改进和系统维护人员，这也保证了知识积累的效率和质量。
　　三、自由流动的人员机制。在奥迪的一年时间里，我看到了很多＂不可思议＂的人员流动。与我同一个办公室的培训协调人Beck先生，每天工作非常繁重，在部门算得上不可或缺。但他却在我认为部门最忙的时候离开了，到产品研发部门的能力中心工作。与我合作多年的国际派遣部门的Bender女士在部门属于＂挑大梁＂的关键人物，却轻松自如地选择到奥迪学院去做国际人员开发，而接替她的will女士很自然地接手工作并开展得有声有色。奥迪的人员流动不用大费周折，只要员工愿意，领导自然会同意，客户管理经理会协调安排。还有频繁、大量的内部招聘需求，让员工选择的余地很大。当然，不用担心哪一个员工会留下烂摊子给领导，因为周密的知识管理让未来接手的员工可以很自然地开展工作。应该说，自由的流动机制保证了奥迪庞大躯体的健康成长，最终帮助奥迪完成了其在高档车市场上的华丽转身。
　　四、严谨合理的人员选拔。提到奥迪公司的人员选拔，就不能不提到奥迪公司的AC测评。无论是实习生还是大学毕业生的招聘，无论是工长还是三级经理、二级经理的选拔，无论是技术还是管理通道的晋升，公司所有的人员甄选工作都离不开AC测评的灵活运用。这个起源于德国上个世纪20年代的人员测评方式(1956在AT&T被用于商业测评)，已经被奥迪演绎得＂炉火纯青＂。根据素质要求事先设定的相关题目，评委按照一定的程序对候选人的相关非专业能力进行有序的、多角度的观察。通过这种测评，候选人得到了公平、严谨、合理的评价与任用。奥迪公司差不多所有的大学毕业生都是通过这种方式招聘的。有了这样的一个工具，奥迪拥有与之匹配的高素质的人才队伍就不足为奇了。
　　五、先进科学的工作方法。奥迪公司有很多工作方法值得称道，其中当属首位的是奥迪公司的客户管理。客户管理是指人力资源成立专门部门，指定客户经理与助理对其负责部门提供专业的、有针对性的人事服务。奥迪的客户管理改变了传统的人事部门＂半被动＂地为经营生产服务的工作方式，主动接近专业部门，为其提供高质量的人事服务。客户经理的角色定位为人事董事的战略执行者、直线经理的工作推进者、公司员工的咨询答复者、人事部门的政策实施者，实现了人事部门与专业部门的零距离互动。把人力资源的服务领域前移，客户管理实现了人力资源为公司经营的更高效服务。
　　还值得一提的是奥迪公司顺畅的人员发展通道。如果说AC测评是员工发展的指南针，那么，人员发展通道则是员工脚下实实在在的路。奥迪人员发展通道分为技术通道和管理通道。技术通道中分为普通员工、主管、高级主管、技术管理层、高级技术管理层：管理通道分为工长、三级经理、领导管理层、高级领导管理层和顶级领导管理层。此外，还有破格提拔的非员工层，这些层级覆盖了绝大部分员工，层级之间设定了明确的晋升标准和评价工具。这也使得员工能够在通道中找到自己的位置。奥迪满足了员工自我实现的需要，也就满足了公司＂长治久安＂、＂和谐发展＂、可持续发展的目标。
　　六、细致合理的专业分工。2008年5月，在一次研讨会上我有机会与奥迪公司人事董事Dr.Widuckel对话。Dr.Widuckel问我，在人力资源管理方面，奥迪与一汽一大众最大的区别是什么?我思付良久：＂奥迪的专业分工比我们细得多，奥迪是广度深度全面发展，而一汽大众有广度，却缺乏深度……＂其实不仅仅在人力资源管理方面，其他领域何尝不是如此?以人力资源管理为例，奥迪所开展的大部分工作，一汽一大众都已经开展了，但受困于人员和经验不足，我们的很多工作无法深入下去。例如在奥迪，培训部门有170余人从事专业知识的培训，而一汽一大众培训中心只有16人，还要从事非专业知识的培训。奥迪细致的分工保证了工作的进度和质量，这是一种合理的＂人海战术＂。我们谁也没有三头六臂，细致的分工和合理的人员配备是深入开展工作的前提和基础。在现代化的企业中，我们不能够奢望哪个员工横空出世力挽狂澜，更多应该靠体系和分工来保证。奥迪靠这一点保证了工作质量的持续稳定。
　　了解了这些，我们也就不难理解为什么奥迪在高档车市场上有势如破竹的表现。在笔者回国后的两个月，奥迪成功地创造了第13个记录年的辉煌成绩——全年销量成功突破一百万辆。尽管奥迪在全球金融危机的背景下也难以独善其身，但是，其有效的人力资源管理让我们有理由相信奥迪很快会渡过难关，再创辉煌。