构筑企业的发展战略

　　战略既不是完全深思熟虑的，也不是纯粹应急的，它是两者的组合体。与温室里培育的番茄不同，战略就好比花园里的种子一样，随着环境的变化而不断生长，战略可以在拥有学习能力并有控制能力的地方生根发芽。
　　战略的历程
　　战略一词产生于希腊文strategeos，指的是将帅的用兵之术，有＂运筹帷幄，决胜千里＂之义。战略观念古已有之，最早产生于军事实践，作为军事术语，战略指的是战争全局性的计划和策略。早在2500年前，第一部系统的兵法战略著作《孙子兵法》就问世了；1777年，法国战略家梅齐乐在《战略理论》中首次提出和使用＂战略＂一词，并把它界定为作战的指导，指出战略就是驱动军队抵达决战地点；19世纪30年代，德国著名军事理论家克劳塞维茨的《战争论》问世，更是将军事战略理论推向顶峰。现代企业战略思想实际上是诞生于20世纪60年代。1962年，小阿尔弗雷德·D·钱德勒以杜邦公司为样本进行商业领域的战略研究，在《战略与结构》一书中率先使用并定义了商业领域中的＂战略＂一词，他指出战略是决定企业的基本长期目标，以及采取行动和分配资源以达成这些目标，从而揭开了企业战略理论研究的序幕。1965年，安索夫的惊世之作《公司战略》诞生，开创了战略规划的先河，作为战略计划学派的代表人物，安索夫将战略程序化、流程化，他认为战略要精心设计并严格地、坚定不移地推进下去。1971年，安德鲁斯在《公司战略的概念》一书指出，企业战略就是把企业内部的优势和劣势与企业外部的机会和挑战相协调，提出了著名的SWOT模型(该理论假设外部环境可以被准确预测，没考虑到环境是动态发展的，而今环境之剧变已不同于40年前，该模型的应用已逐渐走向没落)。20世纪80年代，战略定位学派的大师——迈克尔·波特将产业组织经济学理论引入战略管理中，并在SCP(结构一行为一绩效)的基础上建立了竞争优势的理论，即1980年的《竞争战略》一书提出的五力模型、三种竞争战略(成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略)和1985年的著作《竞争优势》一书所提出的价值链理论。1990年，普拉哈拉德和哈默尔提出了＂核心能力＂的概念，他们认为企业的战略目标在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。1998年，战略大师中的大师——明茨伯格的《战略历程》问世，他从大师的高度对战略研究历史和代表性的观点都做了深刻而尖锐的评价，最终将战略分为十个流派。
　　战略的视角
　　看待战略，首先要有战略的视角。战略应该是一连串的决定和行动，包含三个内容：计划、模式、定位，三者都应关注，而不应偏重于某一个方面。战略是计划。计划意味着在一个给定的环境下，通过正式的控制手段，达到企业的目标。这个目标应是清晰而明确的。明茨伯格认为，组织的领导者按照自己的设想尽可能精确地规划出目标，然后努力地去实施。在实施中，要求组织中的人员在采取行动的过程中完全贯彻战略目标，不需要什么＂意外的惊喜＂。为了能够确保战略得到实施，领导者必须在战略规划中提出清晰、明确的目标，将含糊其辞的地方最小化。之后，在构建规划时极尽可能地完善各种细节，以预算、各项日程和其它的事项为形式，预先防止随意行动发生的可能性。战略是模式。战略是天长日久后在行为上表现出来的一致性，战略体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划。无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，表现为一定的模式，就有事实上的战略。例如，我们认定福特的＂T型车＂必须漆成黑色就是战略、IBM转型为IT信息服务提供商就是战略，华为进入IT服务领域就是战略(虽然华为曾经宣称永远不进入该领域)，而不关心它们之前是否做过详细周密的计划。战略是定位。1996年，迈克尔·波特在《哈佛商业评论》发表了名为《什么是战略》的文章，深刻地指出战略就是形成一套独特的运营活动，去创建一个持续的、独具特色的价值定位。从本质上讲，战略定位就是选择与竞争对手不同的经营活动或以不同的方式完成类似的经营活动。把战略看成一种定位就是要正确地配置企业资源，形成有力的竞争优势。战略定位应该具体分为三个内容(即通常所说的2WlH)：1、目标顾客定位(who，我们的目标顾客群是谁?)；2、产品定位(what，我们提供什么产品和服务)；3、商业模式定位(how，我们提供产品的方式与途径是什么?)。
　　《财富》(Fortune)杂志对美国的大型企业做了一次广泛地调研，结果表明只有不到10％的战略得到了成功实施，于是乎大批的学者立刻将目光聚焦于战略实践，宣称根本问题出在战略实践上。然而。战略形成和战略实践密不可分，可能问题的根源在于战略形成，而不是战略实践，这可从明茨伯格关于战略规划的研究中得到印证。那么，企业的战略是如何形成的?由于战略是领导者考虑＂企业将向何处去＂进行规划时而产生的，战略的形成也被认为是为对企业长期发展而进行的分析过程，因而，把战略看成一种＂应用工具＂也就不足为奇了。然而，这种意识的强化严重地限制了战略形成的观念。事实上，战略形成的过程应该被放在一个更为宽阔的视角上加以考量。战略完全是深思熟虑的吗?事实上，一种完全经过深思熟虑最后得到实现的战略，至少要满足三个条件。第一，在做任何事情之前，必须有成文的、严格的细节规划，这些规划来自于组织自身的精确目标；第二，由于组织意味着集体的行动，因此，要消除人们所有对于组织目标的怀疑，也就是说组织的目标必须对组织每一个成员都是约定俗成的。这种约定俗成的组织的目标，要么人们通过分享而得到的，要么是对领导者的管理和控制回应的结果；第三，集体的目标必须在完全确定的背景下得到落实。也就是说，没有外部的力量(诸如市场的、技术的、政治的等等)会干扰集团的目标。即，外部环境必须要么是可以被组织中的人员完美无缺地预测出来。要么是组织有能力可以完全地控制的。如此看来，这三个条件构成了一个很高的标准，以至于我们不太可能在组织中找到这样完美的、深思熟虑的战略。
　　战略纯粹是应急的么?对于一种完全的应急战略而言，必须遵循在缺乏目标的情况下保持在一个时间周期上持续行动的条件(在没有目标的情况下，没有持续的行动就等于没有战略或者无法实现任何战略)。完全没有目标的战略是难以想象的，纯粹的应急战略跟纯粹的深思熟虑的战略一样稀少，除非一些企业的某些部门完全没有领导控制。当外部环境会直接地影响到企业行为的模式时，企业的行动模式就会更接近现实。应急战略并不代表一种失去控制力的管理方式。只是，在某些情况下，控制至少应该是有些开放的、有弹性的和内外呼应的。换句话说，控制也是一种学习意愿。当外部环境不稳定或者过于复杂、难以看清的时候，最应该去倡导这种行为，或者说我们应该放松一些命令性的规定。对应急战略的开放能够让管理者去担当重要的责任，而不是事事清楚明了之后再去做事。战略是对现实情况的快速回应，而不是抓住＂稳定不变＂的幻觉不放。我们不可能总是纸上谈兵地、先验地找到提升企业竞争力的方案，而是应该常常在经验中找到问题的解决之道，在亲身的体验中发现企业的优势和劣势。应急型战略是这样一种战略管理思想的体现，即，应急型战略既不要求领导对企业行为无所不知，也不要求对掌握即时信息和战略制定的人员控制得太严。
　　战略的形成犹如两条腿走路，一条腿是＂深思熟虑的＂，另外一条腿则是＂应急的＂。事实上，企业大部分战略是事先的计划和应急的组合。明茨伯格认为，战略既是预先性的(预谋战略)，又是反应性的（适应性战略)。换言之，战略制定的任务包括制定一个战略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个适当的战略是经营者在公司内外各种情况不断暴露的过程中，从而规划和再规划的结果。在当今瞬息万变的环境里，企业战略意味着企业要采取主动态势预测未来，影响变化，而不仅是被动地对变化做出反应。企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业的成功。厘清战略形成的两面的意义还在于：第一，指导组织做好想做的事情，即以目标指导战略；第二，引出＂战略学习＂(应急战略本身就包含着学习要义：一段时间，行动一下，再观察一下行动的模式和足迹)的概念。传统的战略一般遵循这样的路径：首先是有意识地设定目标，然后仔细地考虑并构思出战略。这样的方法对于战略学习十分有害。因为，一旦设定了目标，人们就要铆足干劲地去实现它，而不是去尝试适应这个目标。这样，关于外部环境的信息容易被阻隔。战略学习在某种意义上带有＂有意识地＂战略变革的意味。
　　总之，战略既不是完全深思熟虑的，也不是纯粹应急的，而是两者的组合体。企业既需要有一个正确的战略定位、事先做出缜密的战略计划，又必须顺应外界环境的变化，不拘泥于原有的战略计划，及时地、有意识地进行战略调整。