佳能中国公司的绩效管理案例案例华为是这样来做绩效
⇨⇦
佳能（中国）公司的绩效管理案例关键词：绩效管理案例 佳能
佳能作为世界500强（2017年第347名）在华建立的日资销售企业——佳能中国，现如今已经走到了第21个年头。对于在华日资企业来说, 绩效管理所面临的挑战重大, 若有一套完整良好的绩效管理机制，对内可以有效激励与约束员工，提高员工的工作积极性与对企业的忠诚度，这也符合日本的以集体为重的文化特点，对外则能吸引更多优秀的人才为企业创造利益，保持企业长久不衰的竞争优势。HR人力资源管理案例网为大家分享一下佳能（中国）公司的绩效管理案例，希望朋友们能从中获得有益的启发。
一、建立独特的绩效文化
所谓的绩效文化，也因归属于企业文化之中。绩效文化所发挥的作用就在鼓舞员工的士气，带动员工的工作热情，特别是对于佳能这样的跨国公司而言，文化的差异性很容易导致内部发生激烈的冲突。因此建立起一种独特的，融合了日本文化和中国文化的独特的绩效文化就显得尤为重要。
佳能（中国）非常看重员工的热情与士气，努力让工作的每一个人在工作中能有一种满足感，让他们觉得是在为社会做贡献。公司为此把周一定为公司内部的＂激情日＂，这一天员工都要穿红色衣服，以提醒自己应该精神饱满地开始一周的工作。
每天，每个部门会轮流到其他部门打招呼，说＂你好＂，这个活动就叫做＂你好＂活动。在＂你好＂活动的感召下，员工还自发地将一些非常能鼓舞士气的标语列印在T恤衫上，例如＂No?Passion,?No?Money＂（没有激情就没有钱）、＂No?Money,?No?Honey＂（没有钱就没有蜜月）、＂No?Honey,?No?Baby＂（没有蜜月就没有宝宝）……
佳能 (中国) 的首席执行官小泽秀树希望公司的员工都能够开朗、活泼，因此为员工设计了非常多的活动，如每天中午1点员工定时的舞蹈时间，公司为员工创作的＂加油歌＂等。他还鼓励派驻中国的日本员工学好中文，并鼓励中国员工学习英文。这也成为了佳能现在重要的公司文化之一。不论是哪种语言，希望员工之间能够更加增进了解，更加接近彼此，这样才能够一起工作和生活。
正是在这种独一无二的绩效文化带动下，佳能中国员工的工作热情空前高涨。这既符合日本文化中的＂集体＂意识, 又能让员工发挥主观能动性。
二、绩效管理核心方法———目标管理&遵循SMART原则
佳能（中国）公司同总公司一样, 实行＂目标管理制度＂, 该制度用于进行公司绩效计划于员工组织贡献绩效评价。不同于其他在华日资企业, 佳能 (中国) 公司的绩效管理时间段是在每年的1月1日到12月31日内展开。目的是为了建立透明、公开的绩效体系。
佳能（中国）公司的绩效考核目标制定的依据是自身的全球战略目标。公司每年有基于全球的战略目标，之后是区域目标、分公司目标、部门目标、科室目标，最后到个人目标。员工的个人目标由上一级领导帮助设立或者员工参照科室目标自行设立，员工个人目标需要与公司战略相互关联。?
所有目标的制定都遵循SMART原则，同公司整体战略目标、部门目标相符，并取得上下级双方共同认可，不能存有争议。
三、绩效沟通的全面贯彻
众所周知，日本文化是非常强调服从，它的企业也有着类似的文化基因，对于权利的崇拜和上级的服从。特别是在目标管理过程之中，很多日资企业很少会听取员工的意见，给员工制订绩效目标，员工所做的只有服从。而佳能中国却建立公开、透明的绩效考核体系，强调＂沟通＂与＂尊重＂，公司有经理、部长、科长等不同层级的员工，战略目标形成后如何落实到个人身上，都通过沟通来完成。
例如上司为下属提出一个建议目标，在此之前需要双方不断地去沟通目标的可行性，期间允许员工提出各种不同意见。最后的绩效目标一定是在双方沟通下产生的，目标确定后，每半年有一个跟踪回馈，每年的7月要做一次针对目标跟踪，以HR为主导的交流。
因为资讯是公开、透明的，公司与员工可以双方共用，员工可以随时发现自己的问题在哪儿，知道公司时刻在了解关注自己，从而不断修正不足，始终保持自己的工作激情。
我们从公司的目标管理的具体流程来看，也足以发现公司非常重视与员工之间的沟通。
佳能 (中国) 公司目标管理的流程具体为：
目标设定:发送目标管理—设定目标—沟通—最终确认；
组织贡献管理:自身问题—上司回顾—沟通—最终确认；
组织贡献评价:自我评价—沟通—上司评价—最终确认；
沟通—能力开发—日后努力方向—发送目标管理。
从以上案例中我们可以看出，绩效管理和绩效考核最大的一个区别就在于其重点实质上并不在于＂绩效＂，而是在于＂人＂的身上。只有在整个绩效管理过程之中，充分考虑每个员工的感受，给他们以尊重，鼓舞他们的士气和工作热情，而高绩效的输出只是水到渠成的事情。
案例：华为是这样来做绩效管理的关键词：绩效管理案例 华为
在瞬息万变的互联网时代，催生了互联网思维，颠覆了很多传统行业。但著名的华为公司不仅没有被互联网思维颠覆，还一直保持着乌龟一样的慢跑精神，每年都能持续增长，并且超越了对手。其中的一个关键性秘诀就是：在慢跑中推进增量绩效管理。那么，华为有着怎样的独特方法论呢？
让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%。办法其实很简单，核心就是＂减人、增效、加薪＂。企业一定要牢记这六个字。
由工资倒推任务
很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于＂逼着＂他去做。
华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。
企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来，最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。
企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。
所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。
很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。
总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。
提高人均毛利
但是，很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，这个数基本上在30倍到100倍。
华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的＂包主＂，让这个＂包主＂去根据毛利来配比下面需要几个人。
任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元，是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元，60%即21万元是人工成本，还有35%是业务费用，15%是净利润。目前，在北上广深一线城市，如果说企业里的员工，一个月拿不到8000块钱薪资，大家就没法生活。
华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标，是源于华为规定，员工必须拿到28万元的固定工资。
这个问题对于中小企业同样适用，一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去，一定会成为大企业的黄埔军校，掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。
减人，也要增效
一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：四个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资。这就涉及一个问题：要减人增效，这是绩效管理首要的目标。
所以，华为人力资源部经常定招聘需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人？第二是他独特的贡献是什么？第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资？
这是什么逻辑呢？其实问题也很简单：优秀的员工晚上都会加班，招一个月薪3000块钱的员工，每年的人工成本是8万，这还不如给核心人员加2000块钱的工资，他晚上还会加班干。所以，精简人员很有必要。（不知道看到这里，很多人禁不住就会喊一句＂卧槽＂）
在华为，一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。
产出岗位是什么？就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出岗位，最好不要让他＂升官＂，而是要＂发财＂，要对产出职位＂去行政化＂。也就是说，企业一定要提升产出职位的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。
从这个角度上来说，企业管理的行政职位和产出职位要进行分离，要有明确分工，有了分工以后，才能更好地调整工资结构。而且对于产出职位，一定不能亏待他们。比如对于前三名的优秀省办主任、产品经理、客户经理，要拿出20%的收入对他们进行增量激励。