迅雷智能产品中心总经理易鹏宇提升产品价值从价值链

　　6月25日，由人人都是产品经理和腾讯大讲堂共同举办的2016中国产品经理大会在深圳科兴科学园举行。易鹏宇老师从用户价值、公司价值、伙伴价值三方面，分析了互联网产品的价值所在。产品的价值就是为用户解决问题，为公司赚钱，让合作伙伴互利共赢。真正的产品经理需要考虑上述三方面的问题，而不只是局限于用户价值。
　　嘉宾：迅雷智能产品中心总经理 易鹏宇
　　首先感谢人人都是产品经理提供这个机会，让我能和大家进行交流。
　　我讲的一个主题是《提升产品价值从价值链看产品规划》。对大部分的产品经理而言，做产品的阶段和内容更多地可能聚焦在产品本身，而不是产品价值链。其实在产品的生命周期里，它处于一个相对靠后的位置。从互联网的发展来看，产品从2008年到现在发生了很多变化：产品的界面、产品的交互、以及产品的用户体验等很多方面都越做越好。现在的产品只要投入一定的时间、精力都能做的不分伯仲，但你做的产品和项目怎么能从这样的状态中脱离出来呢？最后获得市场的认可，我觉得可以大家在这方面做一定的交流。
　　先简单的介绍一下我自己。
　　我早在2001年就已经入行，到目前已经做了15年的产品经理。曾经服务过的公司有TCL、360、腾讯，目前在迅雷。
　　我也曾自己创业做过智能手机，当时主要负责的是手机商店的部分，投资人是和记黄埔中国投资公司。做过的产品有TCL的智能手机及电脑产品，参与了微软维纳斯计划，做智能电视盒子，那应该是中国市场上最早的智能电视盒子。在360主要是做智能手机的早期工作，以及360的特供机、AK47、夏新大V等产品。
　　夏新大V那时候连续3个月每月销售突破10万，那时候感觉夏新大V一下子活过来了。但是因为价值链上的事情，过了几个月后这个项目又死掉了，所以我觉得这也是一个很好的案例。
　　在腾讯的时候主要是负责数字多媒体产品部做智能车载产品，当时是和宝马、大众合作。
　　在我正式开始今天的演讲之前，我想大家问两个问题。如果这个问题切中了，那我后面讲事情你可能会更感兴趣。
　　在公司的内部，为什么看起来还行的产品，被关停并转了？经历过这个事情和正在经历这个事情的产品经理会觉得：＂我的产品做得还不错，用户反应还可以，也有一定的流量，为什么公司把它关停并转了？＂
　　还有准备创业或者正在创业的小伙伴，哪怕是公司内部创业，你也可能会遇到一些问题：你拿到了一些资本，或者是公司给予你资源，产品做好了，也有一定的用户数量，并且用户还挺喜欢的。但是感觉无论天使轮还是A轮，投资人都在犹豫，不想继续往下做了，想要获得资金非常的痛苦。
　　其实我觉得刚才前面两个问题的关键是：产品设计和产品规划进入到了产品的第二个阶段。
　　那么什么第一个阶段？其实我们做产品的大多数同学都在过用户关。
　　产品经理要做好的是产品的体验设计和解决用户的痛点。哪怕你的文案要怎么做，其实都是在过用户关，是在做产品的体验设计。但是到了第二阶段，产品其实需要过发展观，说的严重一点就是生死关。产品造出来了，但是能不能在市场上获得认可、有发展；能不能让你的团队活下去，能不能让你自己的创业公司活下去走到盈利那一天，走到被收购那一天，走到上市那一天，取决于你怎么来过这个产品的发展观。所以它需要做产品价值链的事情。
　　产品的价值
　　我想跟大家分享一下，我是怎么来看待产品价值。一个产品的价值观分为三个部分：用户价值，公司价值和伙伴价值。
　　用户价值
　　用户价值其实不用讲，因为这么很多年，我们大部分产品人都在拼命的研究用户价值，我们想尽各种办法去讨好用户，我们的各种宣传内容也是在讲。用户怎么爽了，我们就爽了，这没错的，但这只是一个基础，后面两个价值，我觉得也许有考虑，可能更多的是考虑的不多。
　　公司价值和伙伴价值到底意味着什么？其实正是我们前面讲产品的第二阶段：发展观。怎么让你的产品项目活下来，被公司、市场、资本认可。这是一个很严重的问题。
　　在进入这个讨论之前，其实我认为有一些价值观会出现一点扭曲。（也许用词不是很准确，但是表达了我对这个事情的一些看法）
　　我们在用户价值里面解决问题，提升用户的体验，但是现在有产品在做这样一个事情：采取大量的用户补贴，特别是在O2O这个领域，包括做智能硬件，号称要做免费，低于成本去销售产品。之所以这样做，本质上是想培养用户的使用习惯。但是我觉得做完补贴这个事情以后，并不培养了用户去解决这个问题的习惯和使用的习惯，可能更多的是让我们的用户产生了一个占便宜的使用习惯和心态。
　　下图都是很有名的这些用车公司。他们的产品其实我也在用，我觉得每家的产品APP做得都挺好，但是现在给你一个选择：你在真正要用车的时候，你会选择哪个APP，或者说你最开始用这款产品是因为什么原因？
　　我最开始用uber的时候，是因为我的迅雷同事是uber进入中国的时候，帮uber宣传的一个自媒体，他给我提供优惠码，然后我就拼命用各种优惠码去使用uber。后来发现滴滴也来了，优惠力度也差不多，那段时间我每天打车上下班，几乎不用花钱。
　　通过这样一个宣传手段迅速的推广出去，其实这种方法也是对的，但是过了一段时间，发现补贴没了，心里面有点不舒服了，对产品的使用变得可有可无。其实早的时候，哪怕他是有一块钱的优惠，都有可能会成为我选择它的理由。如果我发现两个产品都有优惠，最终决策肯定是选择优惠力度更大的。
　　我看到滴滴在互联网上有一篇公开发布的文章，说希望这场战斗能够在2016年的上半年结束。
　　但现在大家可以发现战斗并没有结束，神州、易到等仍然在市场上占有一定的份额。易到是我4月份我去杭州的时候，拼命用了一把，但只用了一个星期。为什么呢？因为在哪个时候是充一百送一百的。当时我就冲了300块钱，送了我300块钱。使用完后就弃用了，原因是我已经养成补贴才使用的习惯，这是我个人的感受，不一定代表你们。
　　我们都可以想一想，我们在做产品的同时在用户使用习惯，想培养用户使用习惯的时候，我们用了一些手段，最终培养了用户什么样的习惯？
　　中国市场跟其他地方不一样。我之前休假，在海外用uber的时候，感觉是完全不一样的。
　　回到我前面所说的产品价值链上。我们在走完第一步，也就是说产品获得了一定的用户量，然后发现一些产品过了这个阶段就止步不前了，如果你是一家创业公司在准备创业，我相信过去半年，你们在网上看到很多A、B、C轮死以及独角兽之死，还有过把瘾死。
　　我觉得我们在做产品，做创新产品的时候，没有人管束想怎么做产品就怎么做，这个项目全都是我说了算的，这个阶段是让产品经理很爽的一段时期。满足用户的各种需求，用户量不断递增。这个阶段是不错的，但是过了这个阶段以后呢？其实很多产品就没有以后了。
　　周鸿祎给我的印象真的每天都在做高频的思考，不断地提出观点和否定自己，让思想迭代。周鸿祎在一个公开的讲话中表示要反思免费智能硬件，这也许是错的。为什么说是错的呢？我说一说我的感受。
　　当时在360跟华为、阿尔卡特、夏新去谈的时候，唯独和华为谈不下来。站在360的角度我们想，将手机低价销售。华为谈希望手机就卖1299，甚至能卖999，这样我保证产品一个月成为爆款，绝对秒杀小米。因为小米的营销思路我们都会。结果，跟阿尔卡特谈成了，跟夏新大威谈成了，他们在那个时候的销量也瞬间暴增，引起了巨大的反响。但是这些产品几个月以后全部都死掉。
　　这种接近成本或者是低于成本的价格，华为是坚决不同意这种销售方式。我们跟他讲了很多：回头游戏可以收钱，主题可以收钱等等，但是华为还是说不行：我们的价值就是说一定要挣钱。
　　反过来看，今天华为的手机产品在市场上可以走得这么好，我觉得是华为真的是把这事情想得很透彻。在整个产业链上有它很大的价值和模式。
　　我们做第一个阶段用户价值的时候，我们可能普遍会遇到的问题是产品出来了，东西还不错，用户很喜欢，用了一些我们认为很极致的手段去读它，但是做完第一步以后很艰难。刚才说价值链里面除了用户价值，第二个是公司价值，什么是公司价值？我觉得很简单，就是利润，为公司和资本创造的价值。很多时候价值就赤裸裸的，很直接的表现成利润，可能有些别的东西，但是这是最主要的。
　　我们在考虑产品经理做的产品项目能为公司带来什么价值的时候，如果说你做的项目可以有利润，或者说一开始是至少不亏损，那么不管是公司和资本，会对我们所做的产品会有巨大的信心，真的是巨大的信心，但要做到这一点其实是不容易的。
　　今天我在做产品和项目的时候，我都跟公司讲说我把公司当成我的天使投资人，你给了我团队，给团队成员发工资，我们拿了公司的很多品牌资源在做产品，这些都是投资。我们做的产品的项目能给公司什么回报？这其实是我自己在做项目的时候，直到今天也在纠结的事情。
　　还有一种产品做出来以后，前面的东西可以少考虑，但我可以绑架资本、绑架公司，如果不继续投资那这个产品就没有了，资本必须继续加资源。没错，某种意义上可以，但是我认为这是双刃剑，如果我们实在一点，这种事最好少干，否则，我认为是挥刀自宫，断了自己的后路，不是断了你个人的发展后路，而是产品项目的后路。
　　前两天，一个在北京的兄弟告诉我，他自己做的午餐公司要关掉了，网上还有发布文章。不是特别有名的公司，他融资也不是特别多，他遇到的问题都是在开始给他的投资人，他做了产品，然后就跟这个投资人讲，我要继续，每个月可能要亏损，你让我再坚持一年，再向我投200万，这些用户养成习惯，以后我一定可以挣钱。第一次投资人可能额外给了一些钱，但是在第二次的时候，特别是遇到去年股市暴跌，现在经济情况有很不好的情况下，资金说断就断。
　　后来他反思这个事情，其实是没有对烧钱这个事情想透彻，对如何盈利、为团队获得价值上想的不够透彻。
　　公司价值
　　我总结一下公司价值的几点。
　　是不是能直接产生利润？很多大公司都有现金流，腾讯的游戏百度的搜索就是现金流。
　　是不是能带来高营收？营收不代表利润，营收有某种意义上可能代表流水，这也是一种价值，能直接赚钱。
　　能帮助其他产品大幅度提升营收。
　　能带来巨大的免费的流量。
　　这4点是我们做产品，对公司最有价值的几点。能做到第一点，你在公司里面可以横着走，相信我绝对可以。做到后面几点也不错，至少可以趾高气扬，每个办公室想去应该都去得了。但是如果这几个点你现在所做的产品都没有，或者接下来你的预期的时间内都做不到的话，我觉得得低调一点，小心一点，项目可能有点危险。这是我们产品经理要好好思考的地方，你并不是一个只是画图的产品经理。
　　2015年刚刚又发行了一部新电影，叫《史蒂夫·乔布斯》，讲他在苹果公司的3个场景。
　　我觉得这部电影比之前的《乔布斯传》和《乔布斯》给我的启发和震撼会更大一点，因为我觉得更真实。
　　他本身是对产品有很天赋，近乎偏执跟固执。他当年被董事会逼走并不是他请卖汽水的人不懂产品，搞阴谋，而是真的是因为他在那个阶段做的Lisa、macintosh卖的非常的不好，投入了大量的人力和物力。这个产品出来以后，整个苹果产生了巨大的亏损。当时公司卖的最好的是appletwo，70%的利润来自于appletwo，那他这几个产品几乎把那个利润全部亏完了。所以站在公司的角度，董事们真的是忍无可忍，把他请走了，他也很痛苦，这是电影里面讲的第一个阶段。
　　第二个是他重回苹果的时候，那是过了10年以后。重回苹果的时候，首先干的事情是把七成没有效率的产品和项目全砍了，裁员2500人。那个时候，苹果的市场占有率，已经从顶峰时接近20%跌到了只有3%，市值也跌了很多。所以他回来以后，把他认为不靠谱的产品，浪费人力物力的产品，全部砍掉。乔布斯在苹果、在市场重获认可也是带着他做的imac大卖。大卖到什么程度？那个是历史上卖得最快的个人PC，3个月以内公司就活过来了。
　　这个电影里面有两个数据场景，我觉得这个给我的触动很深。一是乔布斯在被逼走前做macintosh的时候，他说macintosh是要90天卖100万台，但是随后每个月卖出2万台，这是他预估的数字。结果，当时产品前3个月只卖了2万台，随后每个月只卖500台，所以你们知道为什么产品是巨大的失败，因为投入巨大营销资源。但是imac就恰恰达到了他的10年前说的那句话，90天卖了100万台，随后每个月出2万台。
　　另外就是：＂苹果做的所有的产品没有贱价卖，平价卖，不挣钱卖＂。用利润率来说哈都是暴利，但是正是因为公司获得了这些利润，他才获得了后面的持续发展。推荐大家去看那个电影，也是想说即便我们的乔教主这么牛的人，在公司里面，遇到这样的问题的时候，也是身不由己。所以我们作为产品经理，也要好好想想，我们有没有这么牛？公司如果给了我们的空间、资源、人，我们能让公司给我们多大的耐心？
　　其实在公司内部有一个小和大的问题。
　　我在做产品的时候，其实真的很想获得更多的人力资源、市场推广资源，获得还有各种我觉得我能用的东西。但是当你拿到这些东西的时候，对你来说可能也是个负担，为什么？因为在你特别小的时候，你最大的优势是你自身的成本其实是很低的，项目的成本很低，试错成本也是很低的，即使错的话损失也很低。
　　其实对于业务的大跟小还有一个问题，其实我们最开始是处于相对比较小，有优势的时候。但是我们往往以最迅速的速度就把它放弃了。我觉得这是人最自然的心态，我们会忍不住，一个产品经理不够不行，我还得再加一个，因为有一个人做安卓一个人要做ios，团队迅速扩大。我认为其实这种心态我们一定要调整。另外一个就是作为业务来讲。今天以我做午餐的朋友为例。
　　其实我和他交流过：如果只是做一个快餐，可能更核心的是说你把这个盒饭本身做好，你能保证你服务一栋楼两栋楼，每天送出去50和80和100盒。这个每一盒你能不能不亏损？还能挣个一些钱。我觉得是第一步。
　　但是他遇到的问题和犯的错误，他跟我交流说：我其实真的是看着百度外卖每天他们红红火火很着急，所以才投入巨大的补贴。
　　以小挑战巨头这种想法我们都会有，但是我们最大的问题是我们获得的资源，跟他们完全不对等，你手上拿到的也就是三五百万的天使投资，能烧多久？BAT的利润是多少？我看到一个财务数据，百度去年的利润是300多亿。一个天使轮获得几百万资金的团队，跟一个季度利润就能烧上百亿的团队去竞争，我觉得完全是螳臂当车自不量力，但是我们往往会陷入高耗能的阶段。
　　我觉得今天其实还有很多，有些朋友在做直播，拿到了资本投资，公司的对标一来就是映客，我觉得这可能也不对，他们发展了多久，而且映客它之前也依靠了一个大公司在支撑，那我们作为创业团队，千万不要一来就是跟这样一些有雄厚资源的公司去竞争，我觉得也是我们特别要注意的地方。换句话说，如果我们在公司内部做一个小的项目，你跟公司里最牛的产品去，比如说他们有什么什么，我也要什么什么，他们要做什么推广，我们要做什么推广，也是同样的道理，同样的道理，我觉得可能我们在内心里面要对自己有一个认识：小而美，更敏捷，更快速，是我们做新产品一个重要的优势，而且也是让这个产品在整个公司能够继续活下去，走得更远的一个非常好的一个优势，不要轻易地放弃这种优势。
　　燃烧自己照亮别人是一种无私奉献的精神。如果在做产品的时候，我们犯了上面我所说的错误，特别是在盲目的烧资源，不尊重公司想获得的价值，其实就是在燃烧自己，照亮别人。因为他们会踩着你的尸体往前走，会参照你的经验。
　　伙伴价值
　　伙伴价值就是你经历完前面做好用户价值，为公司考虑好你的产品回报的时候，你要继续把你的产品做大，让你的产品能够有机会，成为公司的主要营收来源，甚至成为一个上市业务。我觉得伙伴价值就必须要考虑好。伙伴就是希望能够跟你一起成长，跟你一起挣钱，你能给伙伴带来共赢是最好的。这样就有一堆人跟着你挣钱，你就能基于你的产品形成产品生态链。
　　当年马云的淘宝做起来他的初衷很简单：＂让天下没有难做的生意＂，现在所有在淘宝平台上的商家都是能希望能够在上面挣钱，而且最开始我相信大部分商家也是挣钱的，虽然现在可能有一些比较艰难，但是从他最开始来说，很多人从中是挣到钱的。
　　你能够帮助你的伙伴一起挣钱，你的平台、你的产品的生命力是无限大的，包括现在的直播。直播其实本质上这些主播们都是在上面挣到钱了，所以才会有职业的主播，才会让其他人想去做这个事情。包括uber、滴滴也是让我们这样一些普通车主有机会在上面获利，你才愿意去参与那个产品，如果这样的机会是没有的，我们可能根本就不会考虑这个事情。
　　我们做产品满足用户是基础，但是不是为了自嗨，只是有一种情结或者情怀（情怀这个词不针对任何公司），这样说是很艰难的。做产品经常遇到这样的问题：我是一个小的部门，我是个小的项目，我在做一个小产品，我其实真的很需要我的兄弟部门来帮我，我要借用公司的资源给我，流量也好，帮我做设计也好，但是我觉得最后真正能打动这些兄弟们，跟我一起干的就是这个——奖金拿一部分出来分给你们。
　　我说我们一起来看某一个共同的kpi，这是你最坚定的伙伴，只有你把利益分享出去，只有你们的目标是一致的时候，这个事才能干得长久。所以伙伴价值不管是对内对外，这个事情作为产品，其实我觉得这个产品某种意义上变成了产品项目，你是这个产品的负责人的时候，一定要独针一想，有时候你遇到的困难不是说你不够真诚，你不够拼，而是背后的这个价值的事情，可能忽略了。
　　学会从两个新的角度观察
　　那么产品价值链就是前面讲我认为产品价值包含了用户价值、公司价值和伙伴价值。那么真正做的时候如何不忽略他们？我觉得有两个角度可以考虑：一个是从财务的角度看产品，第二个是从对方的角度看服务。
　　从财务的角度看产品
　　微信提现为什么要收费？今年3月1号开始微信提现收费了，一千块收一块，一万块就收十块，之前一直是免费的，为什么现在要收费？
　　张小龙这么强调用户体验，腾讯这么强调用户体验，公司这么不缺钱，在乎这个小钱吗？我们现在看一下它公开的财务数据和报告。然后我们来再看他为什么做这个决定。
　　上述这些事情严重影响腾讯的收入，所以决定对微信提现收费。我觉得这是最根本的理由。
　　其实是各个互联网大佬之间他们在做各种竞争，财务数据上、产品结果上、投入产出上。微信这么牛的产品，腾讯这么有钱，也会因为因为顶不住竞争一定要提现收费。我相信腾讯第二季度的财报一定会大大改观的。
　　如果说今天我们自己有个产品，我们怎么来分析它？我觉得简单点就是问自己几个问题：产品花了多少钱？有没有在挣钱？打算通过什么方式挣钱？能不能透过数据算出来？
　　接下来这个例子不一定准确，仅供参考。现在有一个产品A，目前有5万用户，年底计划增长到30万，这是很容易实现的一个事情。假如说是一个O2O产品，每个用户每单可能要补贴5块钱,产品可能我们天天都用到，一旦补贴，5块算正常，用户平均每单消费30元，每个月4次，每单订单我们可能从商家收10%的佣金，这是做产品一定要非常清楚的。每个月从每个用户获得的收入大概就30×4×10%=12元，然后你每个月对每个用户还得补贴4次，共计20元。那么这样一下来每个月亏40万。假如公司给你这个项目投1000万，在这个事情上每个月亏40万，这是第一种假设。
　　第二个假设是你拿到了200万的天使投资，一个月如果亏40万，只能撑不到半年，但是还会有固定成本：20个人的团队，有线下物流人员，办公场地，服务器成本，这样算下来产品所占用的资源跟成本一个月110万。作为老板可能不会直接说，但是会让产品关停并转。
　　我看了些数字作为产品经理，要想我怎么去影响我的产品，让它解脱出来并提升产品的经营盈利？对应的产品规划和策略是什么？
　　图上的这些案例，只是说我们在做产品价值链设计的时候，在我们看了一些数据后，要针对产品策略做一些调整，这些调整目的是帮助产品尽快的为公司产生价值。这个时候考虑的并不是产品设计对用户体验的影响，而是所有的调整都是为了让产品朝着更好的方向发展，而不是提高某一个数字。这是我觉得从财务角度看产品。
　　第二点是从对方的角度去看服务，或者说叫看价值
　　我举一个大众点评的例子。大众点评的用户很简单：要打折，要实惠。产品能为用户提供这些，用户最认可。商家要用户、要挣钱、要好评，本质上就是要挣钱。那么大众点评站在用户的角度上为自己的用户提供团购、提供买单折扣，但这些折扣是大众点评提供的吗？大家可以自己思考一下。站在商家的角度：有团购优惠我会给你们推荐，可以会有更多人看到，会有好评。这个时候，其实作为商家当然可能会更自觉自愿把能做的东西提供出来。商家和平台之间做一个交易：我提供好处，你的平台为我去实现（获得用户及好评）。
　　我觉得大众点评这个产品，他站在用户和站在商家的角度上，在思考他们要什么，然后回头来看自己能够提供什么，然后相互来考虑，怎么样能达成一致。
　　我们再来看O2O外卖。这其实我觉得跟他们会有一点不一样。大众点评里面基本上都是中高档的餐厅和酒店，外卖O2O其实就是快餐店、小作坊。因为消费者不同，消费需求是有点不一样的。对于大众点评的用户来说，大部分他想要的商家的折扣优惠和消费环境，因为是要到哪个环境中去消费。所以商家和平台提供这种团购、买单优惠，这个双方的价值是能联系到一起的。
　　那么对于O2O外卖,用户大部分其实要的是速度和效率。
　　我相信你们都使用过，在使用中会想我现在点了，能不能在约定时间之前送到，那么优惠其实变成了不是最主要的事情，但有的话更好。商家其实能提供的只是廉价的快餐，但是送餐速度不好。做快餐的商家，我观察了一下，我觉得几乎没有能够提供优惠的：商家自己来提供优惠，快餐本来卖15块，你通过手机下单，我就先让给你3块，只要12块就可以了。我不知道大家，你们看到什么情况下，反正我用了一段时间，我发现这个几乎没有，也许看的不够多，我也是不敢断言，但是我用的我觉得几乎没有，但他们最大问题是送的，速度不好，所以O2O的App，它向大众点评一样去做，同样是用户跟点餐吃饭，他会缺少很多东西，送的速度很慢，而且很可能拿不到用户想要的这个优惠，所以O2O这种快餐外卖类跟这个大众点评是有点不一样，很多都有自己的送餐团队，并且是持续提供补贴。这一点上我在百度外卖上看到的特别明显。百度之前声称，账上有200亿的现金一定要好好的做O2O，但是最近把糯米独立出来了，而且号称说要拿到外面去融资。希望糯米的报表独立不要影响百度。
　　糯米现在每一单外卖几乎要补贴用户十几块钱，从运输到打的折，反正我最近有用过一两次，首先我觉得因为他选的用户不一样，他提供了很多额外的东西，比如配送就非常非常的贵。第二因为快餐商家他们大多数是不提供优惠的，所以逼着他自己在竞争的时候要去做这种优惠。这种补贴的事情不是说做的不好，而是我觉得这是破坏价值链的一种事情。或者说看谁能撑到最后，如果你现在搞不死竞争对手，那么这种做法我认为他的这个产品价值链上市缺陷的。现在所反映出来的市场上的这种新闻信息，可能正好验证了这个事情。未来怎么发展我们可以再观察。
　　我刚才讲的是站在在对方的角度去看。我们提供的东西，你的产品提供的东西是不是能满足多方的需求：用户的需求，公司的需求和你合作伙伴需求。如果做的好这是多赢，如果做得不好并且很勉强，那么对你自己的产品对公司都是一种伤害。
　　前面讲了很多，最后我借用这个张小龙的一句话：我说的都是错的。因为不一定适合在座各位你们自己的产品和你们遇到的一些实际情况。但是我认为提供这样的一些思路，特别是说我们原来更多的看到的是怎么去做好一个产品的功能，怎么去做好产品的一个体验。在此之外，我们能看到怎么去做好一个产品价值链的设计的这个思路以后，我觉得能够让你在做新的产品的时候，能够提高你做产品的一个整体的胜算，让你的产品更有机会在你的公司脱颖而出，那你的产品能在你这个创业在市场里面活得更久，最后脱颖而出。
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