民营企业做好绩效考核的个方法绩效考核成功与否的个

　　民营企业做好绩效考核的4个方法民营企业很多时候会照抄照搬其他企业的考核方法或盲目追求考核方法的新颖，这对于绩效考核工作是没有好处的。民营企业做好绩效考核的4个方法，以供参考，希望能对您有所帮助。 1.民营企业要建设绩效导向型的企业文化。 文化是一把双刃剑，文化是能化人的，它对人的影响是潜移默化的。文化的这种潜隐性使得文化的变革具有很强的惰性与路径依赖，一旦形成，要改变起来就显得相当地困难，并可能形成排斥，产生管理耗散。这种路径依赖会对企业建立新的绩效管理系统所要求的员工行为重塑和心理调整、新的价值观和团队精神的形成等产生障碍，因此企业文化会影响企业绩效管理体系的构建。 针对文化具有较强的路径依赖的特点和变化的市场与动荡的环境，应将提高绩效、促进创新和快速应变作为企业文化的主旨，有意识地建立支持企业业绩、鼓励创新与适应变化的企业文化，要在企业中提倡按绩分配、 唯绩是举，逐步改变企业中靠关系吃饭的现象，考核中要使员工树立对事不对人的观念，从而使考核者在考核中敢于扮黑脸。只有在以绩效为导向的企业文化中，绩效考核才能真正焕发出活力。超级秘书网 2.民营企业的绩效管理体系必须充分考虑企业自身的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。 近年来，平衡计分卡在中国很流行，受到一些民营企业高层的追捧。殊不知，平衡计分卡这样的先进的绩效考核方法的运用需要企业其他方面的配合。首先，应用平衡平分卡的企业必须有清楚的战略目标。其次，企业必须有较好的信息系统支持对考核指标的跟踪和衡量。第三，平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业多年的实践基础上建立和发展起来的。很难想象一个从来没有实施绩效管理、没有建立绩效文化的企业能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。在我国，大部分民营企业没有制定清晰的战略目标，企业的发展是走一步看一步，也不存在完善的信息系统。 很显然，我国大部分的民营企业运用平衡计分卡进行绩效考核的条件还远未成熟。360度考核在企业考核中是采用频率最高的一种考核方法，它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的单一绩效信息收集渠道、主观性强的缺点，360度考核的结果多应用于员工开发、晋升、绩效改进等方面。但是，在不少国内民营企业中，360度考核的结果与员工薪酬多少相联系，这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时 留一手或使绊子，造成同事之间不合作甚至敌意和互相拆台，导致360度评估的信度和效度大打折扣。民营企业在进行绩效考核中应本着实用、简单的原则，在考核方法上不要追求时髦，新颖。 民营企业中员工的整体素质偏低，太复杂的考核方法会使他们难以理解。企业发展如同人的成长一样，有其特定的不可违抗的客观发展规律，而有些发展阶段确实是无法逾越的，民营企业必须根据自身真正的发展状态，选择符合现实情况的可操作性方案。 3.民营企业应系统性地看待绩效考核，认识到绩效考核是绩效管理的一个环节。 绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节。绩效计划是上级与员工合作，对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、上级提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。绩效考核成功与否的5个关键点很多企业都想做或者正在做绩效考核，但大多数都不太成功，很可能是还没有认识到问题的关键。绩效考核成功与否的5个关键点，和大家一起分享。 1.模式上的问题 绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。 有的企业为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。 而作为小微企业，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。 如果绩效模式用错了，结果是什么? 1、先天脑瘫，后天再努力也白搭;2、激励无效，钱多也不用到刀刃上;3、从设计开始就误入歧图、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远;4、回到原点，周游了一圈，发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。 2.文化与价值观的问题 很多企业在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力;也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得到重病才去看医生，难免投错医用错药。大多数员工愿意同企业分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。 如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队其实就是团伙。 如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。 3.认知上的问题 企业为什么做考核?是以下这些目的吗? 1、 建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责; 2、 评价员工工作量，以便增加员工工作项目; 3、 用来作为发奖金的主要依据; 4、 用来作为定岗、晋升等的标准。 我认为绩效考核有三大目的：一是促进团队达成战略目标，二是直接提升企业绩效，三是支持员工提升个人能力。在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。 绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是企业随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。 4.技术上的问题 我曾在书店看到一本大簿头绩效考核工具书。作者连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，将业绩量化指标与行为能力标准混杂一起设计操作，好比海鲜炖猪肉，难看又难吃，真心不知如何运行，属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。 绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。 5.人的问题 绩效考核的推行确实有难度，我认为主要难在以下方面： 1、复杂的不是方法，而是人的思想; 2、统一方法前，先要统一思维; 3、管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持; 4、导向性不清晰，解决员工为谁而做比如何令员工做好更有价值; 5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。 因为绩效考核关系到员工的切身利益(包括收入、职位、职业发展、职业价值等)，其敏感度无以伦比。所以一定要关注人的感受与需求。不能只考虑方式方法，掉进方法论的陷阱。 另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。