华为打造自己科学的绩效考核体系的绩效管理案例
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华为打造自己科学的绩效考核体系关键词：绩效管理案例 绩效考核体系 华为
绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。华为作为国内的标杆企业，一直都是业界模仿和学习的对象。那华为在打造自己的绩效考核体系时，究竟有什么突出的特点呢？HR人力资源管理案例网为大家分享一下华为的绩效考核体系，希望朋友们能从中获得有益的启发。
一、以结果为导向的评价原则
华为绩效考核遵循实用主义，采取的是以结果为导向的评价原则。这也是华为绩效考核中最大的一个特点。以华为的研发人员为例，任正非就强调，重要的是看其结果和贡献，而不是凭考试涨工资，凭技能涨工资，也不能以加班多少来评价员工。
二、运用PBC设计绩效考核目标
PBC，个人业务承诺（Personal Business Commitment）原是IBM开发出来的绩效考核工具，华为将其引入到内部绩效管理之中，成为绩效考核的有力手段。
华为的PBC个人绩效考核的组成主要包括W、E、T三个部分：
W（Winning）
W是赢的承诺，也叫结果目标承诺，即要做什么、做到什么程度。
员工承诺本人在考核期所要达成的绩效结果目标，在本职工作的基础之上，要支持部门或项目组总目标的实现。目标承诺结果，要能体现岗位或部门的核心能力，以加强岗位或部门对公司的整体贡献，部门或岗位核心能力的分析以及目标的制定，有助于牵引上级主管的注意力并获得相应的资源或支持。
因此PBC目标的设定所依据的绩效内容有以下四个来源：
(1)公司长期目标和部门整体目标；
(2)该职位的职责；
(3)业务流程的目标；
(4)相关部门之间协作的要求。
绩效目标自上而下、层层分解，将企业目标分解到各个部门，将各个团队的目标分解到个人。每个人、每个团队和部门之间也需要有效的沟通与协作。绩效目标融入日常的管理、工作之中，才有其存在的价值。
E（Execution）
E是执行措施承诺，代表如何做才能支撑目标承诺。
仅仅靠目标承诺是远远不够的，还需要重点工作举措来保障。重点工作举措是针对如何保证KPl达成的一些关键动作或过程措施。也就是说，如果这些举措能够到位，可以确切认为KPI基本达成。执行措施承诺是＂纸上谈兵＂的过程。这需要承诺者对未来一段时间内的工作做周密的、基于逻辑的分析和安排。纸上谈兵的有效性、逻辑性是开展具体工作的有效指引。为达成个人或组织绩效目标，员工与考核者对实现目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。
T（Teamwork）
T是团队承诺，表示配合准，需要谁的支持。
为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果目标的实现，员工需就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。
以上三个部分权重的分配并不固定，华为一般都是按照岗位的特性来进行不同的安排与设计。
传说中的华为员工PBC样表
三、任职资格标准考核员工实际能力
华为绩效考核评价过程中，不仅业务部门有评价权，同时人力资源部门也要有建议权、主管要有审核权，这三权共同协调配合，再基于各级职位按任职资格标准进行考核，从而顺利地考核出员工的实际能力。
华为根据员工的表现与人力方面的考查结果来确定任职资格结果的应用。换句话说，任职资格是从事某一工作的任职者所必须具备的知识、经验、技能、素质和行为的总和，它是在特定的工作领域内对工作人员工作活动能力的证明。任职资格强调工作对任职者个人素质能力的要求，符合要求的任职者才是合格的任职者，不符合要求的任职者应该调换工作岗位或继续学习。
在华为有一种传言，不管级别，被招进华为一年半以上才能匹配该拿到的职级待遇。比如2015年初进来，要2016年秋天才有人岗匹配，才能拿到你对应级别的正常工资。
四、关键事件法考核员工劳动态度
华为的劳动态度考核使用的是关键事件法，不会靠主管打分，而是靠关键事件来推正你是否有一个非常好的考核，比如一个员工说，我特别有责任心，但是主管拿出关键事件记录，某天某月某日交给你一个任务，你忘了，造成了多大的损失，这就是没责任心。华为就是用这种关键事件法，对员工进行态度考核。
Facebook的OKR绩效管理案例关键词：绩效管理案例 OKR Facebook
截止2017年6月，Facebook的月活跃用户数量达到了惊人的20亿，这还是没有进入国内市场的情况下，要知道微信（Wechat）在2016年年底统计的月活跃数量还没有超过9亿。Facebook为什么能够获得如此的成功？原因肯定是有多方面的，值得我们国内企业去研究和学习。今天我们就来看一看Facebook的okr绩效管理案例，学习一下Facebook是如何利用okr对员工进行绩效管理的。
对于绩效管理想必大家都很熟悉，而OKR又是什么呢？在这里，要做一个简单的介绍。OKR（Objectives and Key Results），即＂目标和关键成果＂，是一种新型的绩效考核手段和工具。它源于英特尔，在谷歌（Google）创办不到一年时，被投资人约翰多尔（John Doerr）引入到Google公司。在该公司获得极大的成功之后，被推广到国内外各大名企。OKR和我们传统的绩效管理比如KPI有着截然的不同，OKR 的绩效管理模式就是将绩效管理目的从考核工具转为改善绩效。即从一个以奖励和惩罚为中心的管理模式，转变为关注需要，找到实现目标的通道，并不断设计和改善实现方式的管理方法。这样，员工自己引导自己，在探讨和反馈中找到改善绩效的方式。
Facebook的OKR绩效管理主要有四个特点：
一、关注对团队与个人有重大影响的事项
在Facebook， OKR制定员工个人的目标、团队的目标以及公司的目标时，要关注对团队和个人有重大影响的事项，在目标制定的时候是以结果为导向或者以影响力为导向。Facebook的OKR会在每个季度开始之前让员工进行思考，有哪些事情从 影响力的角度来说是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取两者之间的交集，再列举若干有一定概率（通常建议是 2/3）能达成目标的手段。
二、Facebook的OKR制度更为宽松
Facebook没有强制要求全公司上下执行OKR，但在工具上是支持制订 OKR 的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，只是大多数团队都不使用专用OKR工具来管理目标，而是随便找个 Wiki 之类的列举目标和以不是那么严谨的方式来跟踪目标。实际上，Facebook 执行的是非常宽松的OKR制度。
三、使用同事评审（peer review）来进行绩效考核
Facebook同样把绩效考核的事情交给同事评审（peer review）来做，一般每6个月做一次，主要是分成四个部分：自评、同事评价、直属上司评价和老板评价。员工可以决定这个东西是否对外开放、考核结果能被谁看到。在Facebook，一般有85%左右的员工会选择开放，这是很恐怖的一个数据，可以说大家基本上互相之间都是开放的。
四、绩效考核结果与奖金、股票激励挂钩
虽然索玛立方块实验告诉我们的管理者在人才管理和激励问题上，需要避免犯的最大错误之一：夸大并依赖于物质激励的作用。考核和奖励像是咖啡因，能带来短期效应爆发，却难以持续，破坏人才工作的长期积极性。但是这样就能表明企业和员工就不需要咖啡因的刺激了吗？答案绝对是否定的。
Facebook每年6月、 12月过后分别会做一次个人绩效评估，经理们要通过绩效校准会议对peer review的结果进行必要的修正；
6月底的绩效评估对奖金和股票、晋升有一定的影响，其中主要还是要看12月底的绩效评估，年底除了现金还有股票的追加；
不管任何级别，只要是工程师都会给你相应的股票，每过一年年底绩效评估将决定给你追加多少股票；
奖金浮动范围在10%到25%的区间，越到上面越高；然后要乘以个人绩效， 0表示没有奖金，一般在1.25左右，4.5就很高了；最后再乘以一个公司的绩效，公司那几个高层对公司这半年来做得怎么样打一个分，如果公司做得很不错，所有人的薪水都会加。
Facebook的OKR绩效管理案例给我们的启示就是：新的考核思想、工具并执行相对宽松的考核制度（不要为了考核而考核），再加上优秀的企业文化，HR所期望的绩效管理的最佳管理效果——员工达到＂心流＂状态并不是不可能。