世纪最贵的是人才人事怎么识别类人才

　　几乎所有的老板都明白一个事实：在日益激烈的竞争中生存下去的唯一机会就是获取人才。连冯氏经典影片《天下无贼》中葛大爷扮演的那位＂贼头儿＂都认为：21世纪最贵的是人才。
　　要给员工高薪，就一定能招来人才，并留住人才吗？
　　一定。
　　话，薪资水平过高，让你的员工过于＂鹤立鸡群＂的话，就算你能招来人才，也能留住人才，但一定会毁了这些人才。
　　薪资这玩意儿，怎么才算＂高＂，如何才叫＂低＂呢？
　　这个的标准无非有两个：一个是自身的实际需求；还有一个就是横向比较的结果。
　　是个相对主观、相对个人的东西，说白了就是＂我到底需要多少钱才能过上相对满意的日子，才能得到对自身价值相对合理的认同＂。
　　是个相对客观、相对社会化的东西，说白了就是＂和我水平相当的人在别的公司大概都能挣多少，我到底是比他们高还是比他们低＂。
　　来说，在薪资方面，后者的影响力要远远大于前者。就是说，我们往往更加注重横向比较，只要横向比较不出问题，即使日子过得艰难点儿，我们也能忍下来；但是只要横向比较出了问题，即使日子已经过得相当滋润，我们也会＂是可忍孰不可忍＂，从而变得＂烦躁不安＂。
　　法，谁让＂只要你过得比我好，我就受不了＂是一种普遍心理呢！
　　说得不客气点儿，＂抠门儿＂的老板固然不可取，毫无止境地大方的老板照样是傻瓜。
　　只要你给员工的待遇是行业第一，也就是说，让你的员工在薪资方面傲视群雄、鹤立鸡群的话，你的员工就等于顷刻间丧失了参照物，没有了奋斗方向与目标，就会变得茫然而懈怠。
　　不算完，＂饱暖思淫欲＂，过于强大的优越感和过于优越的生活条件还会惯坏了你的员工，让你的员工将注意力从工作中逐渐分散出去，滋生出一种玩物丧志的颓废思想，整天纠缠于一些乱七八糟的无聊琐事之中。
　　薪资过高，或者说至少在薪资待遇这方面，＂最好＂＂第一＂这些字眼不适合打造一个强有力的团队。
　　最好的办法是什么呢？
　　不当唯一的＂最好＂，而当＂最好者之一＂。
　　点儿说，你公司员工的薪资水平只要在同行业、同规模的企业当中不低于前三名就行。
　　切记，永远不要当＂第一＂。你要给员工留一个悬念，存一个＂念想儿＂，让他们始终能拥有奋斗和赶超的目标。
　　人事怎么识别A类人才？
　　千年之前，司马光HR老前辈就教导我们，德才兼备是顶尖人才，谓之圣人，千年之后的乔帮主亲身验证，找到A类人才是他改变世界的根源。
　　帮我们将人才进行了分类：
　　自己会想办法完成，在管理上可以带领团队跨越险关走到新的天地，在技术能力上有全局概念，可以很轻松的理解工作并创造性的完成工作。
　　为什么企业都要A人才？看起来只用B类人才也没有不好啊？
　　人才的对自身足够自信，内心足够光明，整个机制就可以很迅捷简单，还会源源不断给企业带来更多有活力的A类人才，并把B类带向A类。
　　类人才，内心有一定的不安全感，所以不会招引A类人才，比如企业部门负责人，B类人才更愿意招引C类，更安全可控，但是这样整个机制就被迫变得很沉重，任何工作和目标的完成都变的很难，还会产生很多办公室政治，绩效考核被带着向着更复杂的方向越走越远，如果企业只考虑看起来＂人美价不贵＂的B类，那么很快就会被C类占领。
　　筛选时，请留下A类人才
　　人才的简历也不一定做得多好，但是每一段履历一定是丰富的，简历结构逻辑清晰；
　　人才不一定学历多好，但是一定有亮点，比如我之前招到的一个程序员妹子，刚毕业一年，学历一般，也没什么企业背景，但是自学该语言，并自行独立架构几个产品，技术部老大一眼就认定了，聊过之后非常惊喜，薪酬直接给足，很快到岗。
　　认准A类人才的关键行为，并善用工具甄别。
　　人才，要识别其关键行为：
　　VitalSmarts公司通过近20年发现了A类人才的共性：
　　精进自己的工作
　　不断努力与学习，对工作精益求精。
　　做招聘，会不断与行业精英学习，业务参加课程或者沙龙等提高专业能力的活动，不断开发新渠道，不断总结方法，不断研究如何提高信效度，注意储存资源，用最便捷的方式建立人才库等。开始的时候觉得大家都差不多，有一天突然发现他已经走出了很远。
　　关注关键的工作
　　努力工作表现突出，他们还把注意力关注到集体的利益，对企业或者团队的成功有关键作用的工作，他们会不遗余力贡献力量。
　　HR要懂业务，就是要让自己变成A类人才，从关注整个企业的发展与成功出发，去推动人力资源工作。
　　乐于助人
　　人才从不吝惜对他人提供帮助，这也源于他们因自信而产生的安全感与信任感，他们是对组织产生积极影响的人，当别人遇到困难时他们不会事不关己高高挂起，而是赠人玫瑰手有余香。
　　还有争强好胜永不服输、积极主动迎难而上、不达目的誓不罢休、忠诚度敬业度高，诚信可靠等元素，认准这些元素，想办法尽可能精准的识别到。
　　的工作从来不缺工具，在甄别A类人才时，用对了可以更高效识别A类人才。
　　AR面试法：还原工作场景，依据实现确定的岗位需求（候选人画像）收集候选人的关键行为，通过追问不断细化探索候选人在工作场景下会作出的动作。
　　化行为面试法：从候选人履历中或过往经验开始提问。如请描述能展现你抗压能力/学习能力/沟通能力/团队合作...的一个示例/经历。然后不断根据需要的能力情况进行追问或提问。
　　A类人才，面试官非常重要，不仅HR的素质，更多其实部门负责人的素质会起很大影响。如前文所说，部门负责人是B类人才的话，就可能排斥A类人才。
　　引领B类人才走上A类之路，营造更适合A类人才成长的生存环境
　　类人才引向A类人才，是改变企业既定环境的起点。
　　企业内部人才进行评估，判断出人才分类。
　　做过的一个项目的做法是标杆员工访谈，绩优员工访谈，行业先进对标，得出A类人才关键行为信息及数据，和测评方向，然后对对应岗位或部门全员进行测评。
　　后将结果告知员工本人，让对方知道自己与A类人才相比，哪些关键行为或因素是缺乏的，然后有针对的进行提高。企业也会依据结果提供对应的帮助，比如培训，外训等。
　　以用绩效倒逼，用有吸引力的奖金和明确的行为目标，引导B类自发成为A类，当自身才能达到A类的点，B类本身也会发挥更大作用，开始变得喜欢与优秀人才合作。
　　业A类人才形成势能，就有了A类人才不断生长的良好土壤。
　　找到A类人才的兴奋点，激活他们
　　一次马斯洛需求理论：
　　人才是站在金字塔顶端的人，他们的核心需求是成长。
　　是一件会上瘾的事，不断追求更高，更强，更快，不断追逐最新、最前沿的事物。
　　不会满足于用传统的一成不变的工作方式，渴求变革。
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