企业文化的注意企业性格与企业文化与员工思想的关系

　　海派经理希望通过制度建设来解决这个问题：不是特殊紧急情况，主持工作人员避免与老板直接通话汇报，除了早上与各部门主要负责人有话则长、无话则短的例行工作碰头会议，从制度上规定每天各部门必须将主要工作进展情况以及工作中的问题以专用表格简要汇报至常务副总处形成每日工作简报，经常务副总审核后通过电子邮件传与老板，签字原件以公司日志形式入档。许多老板已经习惯了事无巨细亲自过问，海派经理的这种做法显然与国内很多企业大相径庭。他忘记了这是在民企而忽略了这样一些问题：一是老板是否会按时收取邮件批阅以及是否认同这种方式？二是老板是否有自己另外的汇报途径？其时，海派经理正在组织集团相关部门与资源雄心勃勃做着一系列大型项目的前期调研与准备工作。正是出于对公司缺乏能够承上启下阶层的忧虑，海派经理希望尽快提升集团里年轻人的实际工作能力，使他们在尽可能短的时间内能够在部门中独挡一面，从而通过公司自身彻底解决人才断层问题。为避免越权，对于这些年轻人，在管理上海派经理从不直接过问，在业务上却毫无保留的全力倾情指导：就具体业务言传身教，主要是分析思路、方法而不仅仅是传授技巧；放手让他们自己去做，在事前共同分析准备、事中监控指导、事后总结得失；海派经理要求这些年轻人以本部门经理而非普通工作人员的标准要求自己，以取得神速的进步。或许正是这一系列做法让某些老者感到了自身地位的危机。实际上海派经理也意识到了工作过程中可能遇到的来自企业内部的阻力。然而由于一直扑在业务上而无暇多顾。总裁回来，在总部全体员工会议上，却宣布了一个令大家都异常吃惊的决定：暂时停止一切进行中的业务，集团的主要精力先放到制度建设以及自身完善上来。与此同时，在会议上老者们对海派经理展开了攻击，虽然每个人的攻击方法截然不同，然而配合却是如此的默契。
　　其次，使企业文化的精髓在企业日常管理的点点滴滴上体现出来，让员工感受企业文化。企业文化的建设是体现在我们每一项政策，每一件小事，每一个决定里，并不在于好的口号，动听的宣传语，对每一件事情的评价，都是形成企业文化最根本的事情。许多企业提倡＂创新＂的企业文化，但在日常管理上不但没有鼓励创新者，反而处处为难。企业文化的精髓必须存在于良好的机制和氛围当中，在制度和流程当中体现出来，否则就是＂无本之木，无源之水＂。＂没有认同，请不要来！＂每个人对工作都有不同的要求与期望，而公司实际情况又各有不同，无法提供员工所期望的条件。那么，招聘员工时，应该说明企业的状况及企业文化，对于认同者留下并肩作战，对于不认同者，明确表示请不要来！企业文化的优劣对于一个企业的成败可谓至关重要。企业文化会自然而然地影响人的思路，员工也希望在优秀的文化中、在充满活力与希望的企业中工作。对于企业来说，只有有了统一的优秀的企业文化，才能将员工的思想统一起来，齐心协力地将事情做好。惟有优秀企业文化才能在竞争中脱颖而出一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因，并将成为决定企业兴衰的关键因素。纵观世界成功企业的经营实践，人们往往可以看到，一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出，常胜不败，归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化。案例1：六六视觉的发展优势得益于优秀企业文化六六视觉公司董事长周永耀在公司几十年的发展过程中看到企业文化的重要性，认识到六六视觉公司惟有优秀的企业文化才能在日益激烈的市场竞争中脱颖而出。在新的公司改制成功后，企业从战略管理向企业文化发展，把企业的经营作为一种文化来经营。
　　如果每个项目经理都按照自己的意愿行事，置企业的项目管理方法于不顾，那么企业的项目就很容易遭到失败的命运。培训有些企业在培训项目经理方面工作做的很差。一般来说，这些企业的培训工作从整体上就很差，而不只是在项目经理的培训方面存在问题。如果项目经理普遍没有掌握正确的技能，那么企业的项目管理是很难取得成功的。角色与职责在成功的企业当中，大家一般都了解自己在项目当中所扮演的角色，知道自己的职责所在。这里所说的＂大家＂包括积极的主办人，感兴趣的客户和忙碌的管理股东。比如说，主办人需要担当起质量担保人的角色，要支持企业正在进行的项目。如果企业开始进行项目时给项目经理留下了权力真空，那么项目就不会不断的取得成功。企业的项目能否取得成功，最重要的一个因素可能就是企业文化了。如果企业在成功完成项目方面存在困难，是不能够责备项目经理的。因为他们只不过是在一种并不能够为他们提供支持的企业文化里工作。管理人员，包括企业的领导人在内，都需要提升项目文化并对其进行评估。除非企业文化发生改变，否则的话单凭项目经理的努力是远远不够的。企业结构对项目成功率的影响一家企业的企业结构也会对项目成功率产生一定的影响，对项目的成功起到支持或阻碍的作用，只不过它的影响同企业文化的影响相比要小得多了。之所以说它的影响要小得多，是因为从某种程度来看，企业结构是可以改变的。事实上，企业可以经常的对自己的章程进行修改，有些公司也正是这样做的。而从另一方面来看，企业文化可不是能够轻易改变的。一家大型企业要建立起一种优秀的企业文化有时要花费很多年的时间。有些企业的企业结构会削弱其成功完成项目的能力。
　　美国排名最前的25家企业中80％应用这一理论。IBM、思科公司和英特尔都是应用这一理论的样板。通常说，企业间竞争说到底是人才的竞争。实际上这个说法并未说到位，往深说，应该是学习力的竞争，学习力对于企业来讲才是最重要的。 在考察IBM和思科公司时，他们介绍说，公司充分发挥网络作用，每个职工都有自己的网页，公司和员工可以随时通过网络沟通，从网上获得重要信息。公司还引导员工逐步做到工作学习化，学习工作化。员工可以在网上了解企业情况，找到自己所需的相关信息和知识。工作中可能遇到的各种各样的问题，可在网络里找到公司设计的情景题，有多种方案供选择。员工想提高自己，随时可以上公司网页，进行自助培训。页面上有详细的培训步骤。 具有团队精神是企业获得巨大成功的基础条件。IBM和思科公司推行契约式管理，为高级人才提供最好的发展机会和实现自我价值的平台，以＂与员工共同发展＂的企业文化和企业美好前景吸引人才，不断增强团队的凝聚力。他们强调＂客户、员工、股东＂三满意，在实现＂客户利益最大化＂同时，实现公司利益与员工利益＂无缝对接＂，极大地激发了员工的积极性和创造力。 应该说，未来中外企业在产品、技术和管理等方面的竞争将日趋激烈，中西方企业文化的较量也会日益凸显出来。卓越的企业家是卓越的企业文化的人格化。企业家作为企业文化的第一设计者，其素质和决策力越来越重要。目前，我国还缺少世界级的知名企业家和产品，在打造独具特色、世界领先的企业文化方面也有很大差距。诚然，我们应该学习、借鉴包括美国在内的世界上任何国家的先进经验，但不能照搬照抄，而应该在学习、借鉴中扬弃和剔除不宜于我们的东西，创造出适合我们国情、具有中国特色和力争世界领先的企业文化，打造出世界级的中国企业家和名牌产品。
　　关键词:企业文化的注意,企业性格与企业文化与员工思想的关系