客户反馈管理之道比亚迪龙策景快速成长背后的支撑
⇨⇦
客户反馈管理之道
一位日本市场营销主管最近给我发送了一个这样的问题：
我们有许多在线客户反馈信息。我希望能把这些反馈传递到管理之中，但是我们却没有一个较好的渠道来实现这一目的。对于筛选反馈，并把客户反馈应用在高层管理中，印象笔记是怎么做呢?
我有一个对大众公开可见的Twitter账号，而且我的电子邮件地址也很容易被大家猜出来。因此，许多人可以直接和我联系，谈谈各自对印象笔记的使用感受，比如喜欢使用Evernote或是厌恶使用它，等等。如果一家公司的客户可以直接发电子邮件和该公司的首席执行官联系，那么这家公司绝对可以说在客户反馈方面做得相当不错了。此外，我们在Facebook上还有一个官方页面，公司也有官方博客，论坛，以及Twitter账号。我们还有自己的专人特使和客户进行交流会晤。可以这么说，我们整个公司，就像是浸泡在客户的反馈之中。
我打赌，你的问题，并不是缺少足够的渠道去管理，而是公司自身就缺少足够的管理。我的建议是，请你快速处理这个问题，如果解决了，可以再回来和我沟通，我等着你。
好了，当你解决了上述管理问题之后，现在，你已经有了一个渴望接受客户反馈的管理团队了。但是你会很快发现自己又陷入其他的问题之中。当你的公司不断发展成长，你会经历互联网客户反馈的三个阶段：1、不够多；2、数量刚好；3、多，太多了。
当然，我是在开玩笑。因为根本就没有第二个阶段。在Evernote，我们花了一个礼拜的时间去思索，如果我们准备获取足够多的客户反馈，说不定要用五年时间才能在崩溃中生存下来。因此，了解客户反馈的诀窍就是要去甄别哪些反馈对企业来说是好的，哪些不是。简而言之：客户反馈是在告诉你的企业哪些地方做错了。这非常可怕，因为他们就像是在告诉你，企业下一步应该怎么做。
实际上，客户反馈也分了很多类型，如果把这些类型总结成三类，应该会对大多数企业比较有帮助：投诉类，建议类，和表扬类。但通常，这三类给我们的感觉往往是：投诉类，投诉类，还是投诉类。
对企业而言，投诉当然不坏，越详细的投诉，对企业帮助越大。他们会告诉我们产品或整体体验有缺陷。此外，他们也是获取反馈的最简单形式。没有世故或被人招揽，人们天生善于抱怨。
投诉的问题也是很明显的。如果一些在线用户没有对产品经过合理的分析，这些用户往往会被其他用户的投诉所误导，甚至会对产品有所不满。这是因为互联网，作为全世界历史上最有效率的发明，把人们的不满情绪带入到了其单纯、无知，以及最暴躁的本质之中。那么结果会是怎样呢?对于每一个你收到的写作上乘且仔细斟酌的投诉，企业家自己有时都会感到有些无所适从了。
2008年，在我们推出印象笔记服务的前一个夜晚，我根据产品的特征快速制作了一个视频。很明显，我的音频效果并不令人满意，因为我收到的第一个评论是＂无论是谁做的这个视频的画外音，都应该赶紧把他揪出来，然后把他打死为止。＂
我并不认可这样的评论，但是或多或少，这说明了一点，音频效果很差劲。我的叙述很草率。最终，我们修正了音频的问题。
不要把个人情绪带入到互联网的投诉之中。而且，也不要急于按照网上那些评论中提到的改善方法去修改自己的产品。不过，要对投诉引起重视。同时，对于团队中的新员工，还要培训他们，让他们了解如何客观的对待那些来自互联网的批评。
客户反馈中最常见的第二种类型，就是产品建议。我们也非常关注这一类型，但是通常只是偶尔才能发现一些不错的创意想法，但大多数的建议都不是那么有帮助。你的客户无法为你设计你的产品。人们往往可以对那些当前让自己感到不爽的感觉做出判断，但是他们往往不具备预测那些可以让自己在未来有不错产品效果的能力。而这，恰恰是企业家需要做的工作。
此外，如果你把自己的工作做的非常出色，可能会得到些许客户反馈的最后一种类型——表扬。最好这类反馈可以告诉你，你的产品让他们的生活变得与众不同。你可以把这些表扬类的客户反馈与团队成员们一起分享。
比亚迪CIO龙策景:快速成长背后的IT支撑
1995年，王传福怀揣着美好梦想，建立了一个后来演变为＂造梦工厂＂(比亚迪英文商标BYD被解读为Build Your Dream)的企业——比亚迪股份有限公司(以下简称＂比亚迪＂)。
自创业以来，这个＂造梦工厂＂就一直吸引各路人才的加盟。1999年，毕业于清华大学材料专业的龙策景和许多同龄人一样，面对着就业压力。＂本身学材料就比较难找工作，不过好在学校的知名度比较高，所以当时能得到3家企业提供的就业机会。＂比亚迪信息总监龙策景笑着回忆道，＂而当时比亚迪给的工资最高，所以我也没有太多别的想法。＂而就在这个看似没有太多抱负的选择之后，龙策景在比亚迪一待就是12年。
在这期间，比亚迪在2002年成为全球市场份额第一的手机电池制造商，并成功在香港上市，而后于2003年收购西安秦川汽车有限责任公司(以下简称秦川公司)，正式进入汽车制造与销售领域。从此之后，比亚迪实现在短短6年时间里销售量从10万到20万辆和20万到40万辆的增长奇迹。与此同时，比亚迪的销售网络经历了一个疯狂的增长阶段，成为中国成长最快的主流汽车企业，俨然是企业行业一匹来势汹汹的黑马。
比亚迪的迅速成长成为全国乃至全世界关注的重点，不仅美国《新闻周刊》将其评为全球10大创新企业之一，许多顶级管理学者亦把比亚迪作为企业创新的重点研究对象并大加赞赏。也正是由于如此的速度与激情，让比亚迪在2008年，成功地吸引了股神巴菲特的注目和投资。
与此同时，龙策景本人也由刚进企业的一名客服部下属网站工作人员，成长为一名信息总监。期间，他经历了电脑中心的组建，企业ERP项目的建设，如今，龙策景正开始着手于比亚迪企业信息门户的搭建。这位从IT基层成长起来的信息总监一路带领着电脑中心，从零做起，用不断完善的IT系统支撑了比亚迪类似神话的发展。
ERP的最深印象
即使时隔近十载，回顾起在比亚迪的这些年，龙策景最难忘的依然是调任电脑中心后所参与的ERP项目建设。＂因为在国内这种粗放型的管理模式下，企业的流程组织、架构都在不断地变，在业务流程方面，各个部门的流程相对独立，给信息化带来的难度也比较高。更困难的是，有时候，组织架构一变，好不容易梳理好的流程又要变化。＂正是＂变化＂这个让今天很多企业都挠头的挑战，成了龙策景过去12年IT职业生涯中印象最深的关键词。
龙策景介绍说，比亚迪的ERP项目2001年开始进行筹备工作，由于当时企业的资产规模已经达到20多亿元，因此无论从规模还是复杂程度上讲，企业已有的数据都成了项目的一个巨大挑战。＂而刚上ERP的时候效果其实并不是很理想，所以当时老板也不是很满意。＂ 龙策景回忆。
到了2003年，比亚迪开始涉足汽车产业，新的业务板块带来了规模的扩张，但这样也未能给电脑中心带来太多压力。在2005年之前，比亚迪的汽车业务一直是亏损的，相应地，这个时期企业业务板块对业务支撑的IT系统也没有太多需求。＂在收购秦川公司之后，我们只是先简单地把秦川原来的系统接收过来。＂龙策景记得当时电脑中心在汽车产业上的工作只是在新建园区中做基础的建设工作，包括网络和通信等。