这项重要职责少做一项就不配当管理者
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管理层是我们的基本机构中最鲜为人知、最没有被人们了解的部分。
即使是在企业中工作的人，也常常不知道管理者在做什么，管理者应该做什么、如何做、为什么要这样做，以及他们的工作究竟做得好还是不好。即使是素来头脑清楚、见多识广的企业员工想到＂高层＂时，依然会觉得＂猜不透＂。
那么，究竟什么是管理？管理层的职责又是什么呢？让我们一起来看看现代管理之父, ＂大师中的大师＂彼得·德鲁克是怎么说的。
作者：彼得·德鲁克
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
常见的答案有两种：
第一种，管理层就是高层人士，是对＂老板＂比较婉转的称呼。
第二种，管理层即指挥别人工作的人，就像我们常听到的口号——＂管理层的工作就是使其他人完成他们各自的工作＂。
但是，这些说法充其量都只是想办法告诉我们哪些人属于管理层，而没有告诉我们管理层到底是什么，以及管理层要做什么。
我们只有通过分析管理层的功能，来回答这个问题。
在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。
管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。
企业活动可能会产生大量的非经济性成果：为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等，但是：
如果未能创造经济成果，就是管理的失败。
如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务，就是管理的失败。
如果管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力，也是管理的失败。
就这个层面而言，企业管理是独一无二的。
因此，管理层的第一个定义是：管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。
管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度。
01.管理的首要职能是管理企业
这一说法看似明显，却并不能推出明显的或被普遍接受的结论。
它既意味着对管理层和管理者活动范围的严格限制，也意味着对创造性活动的重要职责。
首先，它表明企业管理的技巧、能力和经验是不能被照搬运用到其他机构的。
一个人成功的企业管理生涯本身并不能保证他从政也会成功。
企业管理生涯本身并不足以管理重要的政府机构，或领导军队、教会或大学。
所谓共同的、能够相互转化的技能和经验就是指分析与行政管理上的技能和经验，这些技能和经验对企业管理来说非常重要，但是对于各种非商业性机构而言，却是次要的。
过去20年来，美国人一直激烈地争论，罗斯福究竟是一位伟大的总统，还是美国的灾难？
但是大家却很少提及罗斯福其实是个非常糟糕的行政官员，甚至连他最顽固的政敌都认为这与争论毫不相干。
大家都把争论焦点放在基本政治决策上，没有人会声称这些基本决策应根据以顾客愿意支付的价格向顾客供应其所需的商品和服务来决定。
或者，根据对创造财富的资源的保护或提供的程度来决定。
企业管理者所重视的焦点在政治家的眼中，只不过是诸多因素之一而已。
第二个否定性的结论是，管理绝不能成为一门精确的科学。
的确，我们可以系统化地将管理者的工作进行分析和分类，换言之，管理工作具备了明显的专业特性和科学的一面。
管理一家企业绝非单凭直觉或天赋就能胜任。
管理的要素和要求是可以进行分析的，是能够予以系统地组织的，是能够被任何具有正常天资的人所学会的。
总而言之，按＂直觉＂办事的管理者是干不了几天的。
通过系统地学习原理，掌握有条理的知识，系统地分析其在工作所有领域中的表现，包括企业的管理，将提高管理者的绩效。
唯一能证明这一点的是成就而不是知识。
换言之，管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素。
如果试图通过向管理者＂颁发许可证＂，或把管理工作＂专业化＂，没有特定学位的人不得从事管理工作，那将会对我们的经济或我们的社会造成极大的破坏。
任何人如果想把管理变得更＂科学＂或变成一种＂专业＂，一定会开始设法除去那些＂讨厌的麻烦＂，而且在这个过程中，经济的自由和成长的能力也随之而去。
由于管理层的职责是建立在经济绩效的基础上的，因而管理层除了必须承担其经济职责外，没有任何职权。
如果管理层超出其追求经济绩效的责任，开始对公民和公民的事务行使管理职权，就是滥用职权。
此外，管理层只能是几个领导群体中的一个领导群体，就其自己的利益而言，它从不可能也绝不可能成为唯一的领导群体。
它只具有一部分而不是全部的社会职责，因而也只具有一部分而不是全部的社会职权，如果管理层要求成为唯一的领导群体，或者甚至是具有职权的领导群体——要么它将遭到抵制，并在受到抵制的过程中被剥夺它能够合法地要求得到的职权；
要么它为虎作伥，强化一个独裁政府，这个独裁政府将会剥夺自由社会中所有其他群体以及管理层的职权和地位。
虽然管理层是企业的器官，其活动范围和发展潜力都因而受限，但同时管理层也担负了创造性行动的重大责任。
因为管理层必须管理，而管理不只是被动的适应性行为，而是主动采取行动，促使企业获得期望的成果。
早期的经济学家认为商人的行为完全是被动的：如果他们把事业经营得很成功，表示他们能快速地应对外界发生的事件，经济状况完全由客观的力量所控制，商人既无法控制外在经济环境，也无法借由其所采取的行动来影响经济状况。
我们或许可以把这样的商人称为＂交易者＂。
交易者即使不被视为寄生虫，他们的贡献也只是机械性的——把资源转移到更具生产力的用途上。
在今天的经济学家眼中，商人理性地在各种方案和行动中做选择。
交易不再只是机械性的概念，显然商人的选择会对经济造成实际的冲击。
但是，在目前有关＂公司＂的经济理论和＂追求最大利润＂的定理所形成的画面中，经济学家心目中的＂商人＂尽管可以在各种不同的适应方式中有所选择，却仍然只是顺应经济发展而被动适应环境。
基本上，这是＂投资者＂或＂理财者＂的观念，而非＂管理者＂的观念。
当然，能够快速、明智而理性地适应经济发展是非常重要的，但是管理绝非仅是被动反应和适应，而隐含了一种企图塑造经济环境的责任，在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任，以及不断铲除经济环境对企业活动限制的责任。
因此，在管理企业时，可能性——经济学家所谓的＂经济条件＂，只是其中一根支柱，如何符合企业利益是另外一根支柱。
虽然人类永远也无法＂主宰＂环境，总是紧紧地受到各种可能性的钳制，但管理层的特殊任务就是让企业的希望先成为可能，然后再设法具体实现。
管理者不仅是经济动物，同时也是开创者。
只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理。
因此企业管理也就是目标管理，这将是贯穿本书的基本原则。
02.管理管理者
要取得经济绩效，就必须有一家企业。
因此，管理的第二种职能是利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业。
具体地讲，这就是管理管理者的职能。
根据定义，企业必须能够生产出比这家企业所拥有的资源更多、更好的物质产品。
它必须是一个真正的整体；大于或者至少不等同于它的所有部分的总和，它的产出大于所有投入的总和。
因而，企业绝不能成为一个机械的资源汇集体。
利用资源组成一家企业，若仅仅将资源按逻辑顺序汇集在一起，然后打开资本的开关，如19世纪经济学家所笃信的那样（也如许多学究式经济学家的后继者所仍然相信的那样），是不够的，它需要资源的嬗变。
而这种变化是不可能来自诸如资本之类无生命的资源的，它需要管理。
但是，人们也清楚，能够增大的资源只能是人力资源，所有其他的资源都受机械法则的制约。
人们可以更好地利用这些资源，或者较差地利用这些资源，但是这些资源绝不会产生出比投入的总量更大的产出。
相反，在将非人力资源汇集在一起的过程中，始终存在着一个如何将由于摩擦等原因造成的不可避免的产出损耗控制在最低限度的问题。
在人类所有能够运用的资源中，只有人才能成长和发展。
只有中世纪伟大的政论作家约翰·福蒂斯丘爵士（Sir John Fortescue）所谓的＂有意识的大众行为＂——自由人的有指导的、目标一致的、共同的努力——才能创造出一个真正的整体。
的确，自从柏拉图以来，＂美好社会＂的定义就是能让整体大于部分的总和。
当我们谈到成长与发展时，隐含的意思是人类可以决定自己的贡献是什么。
我们习惯上总是认定基层员工（有别于管理者）只是听命行事，既没有责任，也无法参与有关自己或他人工作的决策。
这表示在我们眼中，基层员工和其他物质资源没有什么不同，而我们也根据机械法则来考量员工对于企业的贡献。
这是很严重的误解。
然而这种误解和基层工作的定义无关，而是未能看清许多基层工作其实是具有管理性质的，或是如果改为管理性质的工作，生产力会更高。
换句话说，只有管理管理者，才能造就企业。
我们用来描述有效运作且具生产力的企业所需活动的各种名词，就足以证明前面的说法是正确的。
我们谈到＂组织＂——企业的正式结构时，我们其实是指管理者和发挥管理功能的组织；无论砖头、水泥或基层员工在组织结构中都不占有任何地位。
我们谈到＂领导力＂和企业＂精神＂，而领导力必须靠管理一群管理者来有效发挥；企业精神也必须通过管理层的精神来塑造。
我们讨论企业＂目标＂和＂绩效＂，而企业目标是管理层的目标，企业绩效也代表管理层的绩效。
如果一个企业未能取得应有的绩效，我们完全有理由去更换一名新的总裁，而不是去辞退员工。
管理者也是企业最昂贵的资源。
在大企业中，会不断听到某个具有10年或12年工作经验的优秀工程师或会计师，其价值相当于5万美元的直接投资的说法。
当然，这个数字纯属猜测。
但是，即使实际数字没有这么大，仍然足以证实，虽然企业对管理者的投资从来没有显现在账面上，却超过企业对于其他任何资源的投资。
因此企业管理者必须充分利用这笔投资。
因此，管理＂管理者＂也就是运用资源来打造企业，使资源能充分发挥生产力。
而管理是如此复杂而多面，即使在很小的企业中，如何管理＂管理者＂都是非常重要且复杂的任务。
03.管理员工和工作
管理的最后一项职能是管理员工和工作。
工作必须有效执行，而工作必须由员工来完成——从纯粹的非技术性员工到艺术家、从推车的工人到执行副总裁都是企业员工。
这意味着要对工作进行组织，使之成为最适合人类的工作；对员工进行组织，使得员工最有效地进行工作。
这也意味着应该将人视为资源，也就是说，人具备独特的生理特质、能力和限制，因此应该像处理其他资源（例如铜）一样，给予同等的关注。
但同时也应该将人当成不同于其他资源的资源，每位员工都有自己的个性和公民权，能够掌控自己是否要工作，以及做多做少和绩效好坏，因此需要激励、参与、满足、刺激、奖励、领导、地位和功能。
只有通过管理，才能满足这些要求。因为员工只有通过工作和职务，并身属企业才能得到满足，而管理层则是给企业注入生命的重要器官。
每个管理问题、管理决策和行动中还有一个共同要素，但这个要素并非管理的第四个职能（而是额外的尺度），那就是时间。
管理者必须将目前的现况和长远的未来都一并纳入考虑。
如果为了眼前的利润而危害长期利益，甚至企业的生存，那么就不是在解决管理的问题。
如果管理决策为了宏伟的未来，而不惜给今天带来灾难，那么也不是负责任的管理决策。
许多管理者在位时能创造伟大的经营绩效，但当他们不在其位后，公司就后继无力，快速衰败。
这种情况屡见不鲜，正是管理者无法平衡现在和未来，采取不负责任的管理行动的例子。
事实上，眼前的＂经济成果＂是虚幻的，是通过资本支出而达到的成果。
每当无法同时满足眼前的利益和长远的利益，或至少在长短期之间求取平衡时，就会危害或摧毁企业的生财资源——资本。
时间的尺度是管理固有的，因为管理与行动的决策是联系在一起的。
行动的目标通常都是未来的结果。
任何负责＂做＂（而不仅仅是＂知＂）的人都会影响到企业的未来。
但是，为什么在管理层的工作中，时间因素显得格外重要，也格外困难呢？
原因有二。
第一，经济和技术进步使得证实决策的成效和收获成果所需的时间不断延长。
50年前，爱迪生从根据构想展开实验到建立工厂试产，需要花两年的时间。今天，后继者很可能需要花15年的时间才办得到。
50年前，新工厂预计在两三年内就能收回投入；
今天，每位员工的平均资本投资额是1900年的10倍，然而在相同的产业中，却可能要花10年或12年的时间，才能完全收回。
而像销售团队或经营团队这类组织，甚至可能需要更长的时间才能建立起来，并收回当初的投资。
第二个原因是，管理者必须能兼顾现在与未来。
军事将领也明白这两种时间层面的重要性，但是他们通常都不需要同时兼顾两者。
在和平时期，军事将领根本不需考虑＂现在＂，现在的一切都是为未来的战争做准备。
但在战时，他眼中只有最近的＂未来＂，他最关心的是如何赢得眼前的战争，把其他的一切完全排除在外。
但是，管理者必须保持企业目前的成功和盈利，否则将不会有企业生存下来并享受未来的乐趣。
企业的管理者必须同时使企业能够发展和兴旺，或者至少使企业在将来能够生存下去——不然的话，他们就没有尽到保持资源的生产能力和不使其受损害的责任，就毁掉了资本。
唯一与＂时间紧缩＂（time-squeeze）类似的是政治家所处的窘境：
既对公众利益负有责任，又需要连任，并以此作为为公众利益贡献的先决条件。
然而，寡廉鲜耻的政治家可能会觉得，对选民的承诺和一旦当政后的表现并不需要完全一致。
但是，管理者对目前成就所做的工作直接决定着未来的成就，他对未来成就所做的工作（例如，研究的费用或工厂的投资）深刻地影响着目前现有的成就。
管理的三项职能（管理企业、管理管理者以及管理员工和工作）都能够分别加以分析、研究和评估，并且区分目前与未来的状况，但是在日常的管理工作中，则无法清楚区分三者，也无法把今天的决策和关乎未来的决策完全分开。
因此，在回答＂什么是管理层，管理层在做什么＂这些问题时，我们只能说管理层是一种有着多重目的的机构，它既管理企业，又管理管理者，也管理员工和工作。
如果这其中缺掉任何一项，就不再有管理可言，也不会有企业或工业社会了。
关于作者：彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）， 管理学科开创者，他被尊为＂大师中的大师＂＂现代管理学之父＂，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是＂社会生态学家＂，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
本文为＂管理的常识＂（ID:Guanlidechangshi）原创，摘自《管理的实践》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。