由个月份的逾得分选定对该职工的总体衡量

　　它使人关注的不是工作而是考核;它将员工的注重力集中于考核结果和领导要求上(领导也是考核人)，在这种考核制度下员工把上级看得很重，很轻易造成领导在一个样，领导不在另一个样，员工为领导而工作的局面;但对于企业来说最重要的不是领导，重要的是把过程做好，做到位，过程是因，结果是必然的。 第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面： 月度绩效工资的确认; 年度奖金的分配; 晋职资格的确认; 培训资格的确认; 其他资格的确认。1997年3月份，就有两名集团下属厂长、四名科级干部依此项制度被免职。 对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 比如，对于销售人员，在企业高速发展之时，企业的业务量以及销售额迅速增长，此时，企业需要以缩短绩效考核周期来调动员工的积极性和工作动力，为员工赢取相应的价值回报。 月度业绩考核为A者，本月工资增加3%; 月度业绩考核为B者，本月工资保持不变; 月度业绩考核为C者，本月工资减少5%; 月度业绩考核为D者，本月工资减少12%; 月度业绩考核为12个A者，即全年的月度考核都为A，其下一年工资(工龄工资不在其内)增加5%; 月度业绩考核为10个A，2个B者，其下一年工资(工龄工资不在其内)增加2%; 月度业绩考核有6个D者，公司将辞退该员工。很多企业都把绩效管理这个任务交给人力资源部来负责。 缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬管理分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 案例： X公司是一家上市公司的控股子公司，是一个有成长性的高新技术行业，但随着公司的生产能力的不断扩大，原来的企业管理制度明显的跟不上企业的发展需求，表现在：迫于部门利益和个人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调整，每个部门制定相对适合自己的绩效考核方式，导致人力资源部工作量很大。 前厅纪律会：每周一次通报一下考勤考核情况及前厅纪律。时代光华认为，良性的企业文化应该是孕育绩效文化的温床。 考核评估人员 第五条由市捐助中心和各区管理部门组成评估小组，负责各xx超市的评估工作，由市捐助中心负责组织。由12个月的累计分数确定对该员工的综合评判。 细分流程团队责任流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增值，单一流程活动能否增值取决于整个流程目标是否实现，因此，每一个岗位员工的工作都必须对整个流程结果负责。考核中不可能没有人的感情，但假如带着感情做事会是什么结果呢?同样的工作失误在感情面前判定其损失的程度是不同的。 成绩和效果误导，追成绩目标分散 中国有句老话：没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲惫，追逐绩效，至少没有效果还有成绩。 绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 另因有重要原因召开各类会议如卫生工作会：每周一次，生产工作会每周一次《服务质量、服务创新》等。
　　考核内容：素质、上进心工作能力心态、态度绩效(对酒店作出贡献) 员工考核明细表 卫生时间要求(上午10:40结束、10:50检查)(下午17:10结束、17:20检查) 卫生整洁考核(各部位整洁干净) 第一次提出警告 个人卫生不干净(洗员工衣服) 包厢卫生不干净(打扫侧所1天) 上下班时间考核(上午9：30上班、中午14：00下班、下午16：00上班、晚上根据情 况定;值班太迟第二天迟半小时上班;不包括酒席) 上班时间迟到10分钟以内扣5元 上班时间迟到10分钟以后按旷工半天处理 员工岗位要求素质方面考核 走时不与客人抢行、不勾肩搭背、走姿不正确站姿不正确一次扣1分 恶意损坏酒店财产一次扣50分以上 无意损坏酒店财物一次按进价赔偿 携带酒店物品发现一次扣100分 接帮结派、投机取巧、谋取非分利益个人扣10分酒店扣20分 奖：无迟到、早退、旷工对岗位要求包括卫生服务要求无违犯者奖30元、全勤奖20元、完成分配工作任务优秀员工奖50元。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：月度考核成绩的关系为： 月度考核不称职的员工，免当月绩效工资; 连续三次考核不称职者，警告处理; 累积四次考核不称职者，降一级处理; 累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理; 其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》; 第六条：年度奖金的关系为： 年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖; 连续两年考核不称职者，辞退; 其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。(此项权重为5%) 责任事故的考核：实行总分否决制。而人力资源部门则是负责构建绩效管理体系，以及监督整个管理体制的有效实施。合格员工中的佼佼者即可转为优秀员。而中层领导则需要配合人力资源部门制定出具体的考核办法，并具体实施和反馈考核信息。