任务式绩效考核到经营式绩效考核管理创新的思考
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绩效管理是指为实现组织发展战略目标，提升组织战略执行，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提升综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的过程。
绩效包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效包涵了个人绩效的有效部分，个人绩效的实现是组织绩效实现的基础，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的，如果组织绩效按一定的逻辑关系，被层层分解到每一个岗位、每一个员工的时候，只要每一个人都达成了组织的要求，组织的绩效才能实现。
绩效管理包括了绩效计划的制定、辅导沟通、考核评价、结果运用、目标提升等环节。我们在企业管理中经常运用的绩效考核只是绩效管理的一个环节，但在操作过程中往往注重最终结果、关注过去，而绩效管理则是一个循环的体系，既关注过程又关注结果，也注重未来发展。在中国经济新常态、供给侧改革背景下，如何实现员工岗位绩效从任务式绩效考核到经营式绩效管理转变，是一个值得思考的课题。在本文中主要注重员工岗位绩效研究。下面以上海黄浦江大桥建设有限公司员工岗位绩效考核为例（以下简称＂大桥公司＂），就此问题做一思考。
大桥公司是一家隶属申通地铁集团的专业从事轨道交通、桥梁、隧道、市政工程、房建等大型项目建设的咨询企业。现有员工人数134人，年龄结构：35岁以下37人，占正式员工人数36.3%，36岁至45岁占正式工人数的27.5%；46岁至60岁占正式工人数的36.3%；员工平均年龄40.9岁。职称初级23人占正式员工22.5%；中级33人占正式员工32.4%，高级（副高）19人占正式职工18.6%。
目前由于国企改革的步伐进一步加快，申通集团将大桥公司定义为市场竞争型企业，面对发展机遇和挑战，企业需要进行转型升级，由以前完成申通地铁集团下达的任务转变为市场经济条件下的自主经营、自负盈亏。企业在转变思维观念的同时，员工的思维方式需要改变，绩效管理的模式也需要改变。
目前，大桥公司在员工岗位绩效考核主要包括对任务绩效、管理绩效、周边绩效三个方面进行考核。考核目标主要体现部门半年度计划、年度工作计划及对应职责完成的结果，根据部门特点与公司发展目标，制定不同的任务绩效以及适当性的基数标准。考核方式由汇报式和自我评价（部门）相结合。考核周期为日常考核、半年度和年度考核。年度任务是根据集团发展目标、计划要求、被考核对象部门职责规定的工作任务共同协商而定。员工的考核主要是与奖励、晋升等方面挂钩。多年以来大桥公司在绩效管理方面根据企业特点，取得了一些成功的经验，但是也存在一些不适应，尤其是与当前企业转型升级相契合，同时也是国有体制内企业共同的问题。主要表现以下几个方面：
一是绩效管理意识不到位。受传统管理思维模式的影响，企业部分员工认为绩效就是完成本职工作任务，绩效考核的目标最终就是奖罚多少而已，很少注重团队和企业的发展目标。在制定绩效考核指标和体系过程中，绩效考核工作宣贯方面存在不到位，让员工很难理解企业总体目标与自身工作目标结合，缺少部门和员工的参与以及征求他们的建议，让他们无法了解指标和制度内容制定的形成背景，因此或多或少形成一些抵触情绪。
二是绩效管理基准模糊，绩效考核体系不完善。绩效考核基准模糊主要表现在基准欠缺、难以准确量化等方面。考核指标基本都是以定性考核指标为主，缺少量化指标。考核目标不明确，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面缺乏相关性。如果以欠缺的基准或不相关的基准对被考核者进行考核，容易导致不全面、非客观公正的判断，模糊的考评基准难以让被考评者对考评结果信服，容易造成考评过程形同虚设并造成资源的浪费。
三是绩效管理缺少沟通。绩效管理既应关注过程又要关注结果。从绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和结果应用的整个动态闭环过程中，每一步都需要与被考核人进行充分地沟通，这样才能让目标真正得以实现。由于现实中大部分部门领导大都由业务或者技术岗位晋升，缺少相关管理专业知识，因而很少进行绩效沟通和反馈，容易造成绩效目标实现不理想。
四是绩效结果应用缺乏激励性。在绩效考核结果应用上基本只能跟奖金挂钩，而员工工资受总额控制，激励性收入占比不足40%，因此在绩效薪酬分配机制上很难拉开差距，不能真正体现多劳多得，按劳分配的原则。让员工感觉干好干坏一个样，甚至让干得好的员工感觉性价比不高。这样的绩效薪酬分配机制比较单一，没有与员工职业发展、人才培养相结合，造成员工活力不足。
如何使企业的员工将企业的事业当成自己的事业来做，尽管利益关系是驱动个体行为的非唯一性，但确实有着极其重要的影响，企业领导人只有高瞻远瞩，下定决心做分配制度的改革并通过绩效管理为牵引才能真正实现＂企业利益＂与＂个人利益＂的同步化。根据以上在绩效管理中出现的主要问题，笔者提出以下建议：
第一，要优化绩效考核体系，树立正确的绩效意识。企业是通过绩效的手段来发现和挖掘人才，进行培养开发并最终实现企业的发展目标。员工通过与企业价值观进行匹配，通过绩效作为纽带实现企业需要的结果，企业则通过激励的手段激励员工更加努力的去实现目标。因此，企业在进行绩效考核时在公司决策层支持下需要成立绩效考核小组，进行绩效考核的广泛宣传和培训，发挥舆论导向，使员工树立正确的绩效考核意识观念。在制定绩效指标和标准过程中，应注重优化绩效考核的体系建设，将个人绩效与团队绩效相结合，日常绩效与周期绩效相结合，过程绩效与目标绩效相结合，将容易被忽视的个人绩效、日常绩效、过程绩效通过＂海氏分析法＂进行综合评价，设定职业资格、职业技能、岗位责任、管理能力等相关指标，形成多维度的绩效管理体系。
第二，要建立以成本为中心向为利润为中心转变的激励措施。作为以市场为导向的竞争型企业，就必须向市场要效益。首先要强化成本控制的力度，其次是优化分配、激励的结构，逐步扩大激励性收入的比重，在部门中推行以利润为主导的绩效管理模式。
一是设立项目开发团队的项目开发奖。项目开发奖是为了鼓励员工提供项目信息和经营、承接项目。项目开发奖计算公式为：项目开发奖=项目总收入*5%-10%。对于仅提供项目信息、而由其他人开发成功的项目，给予项目信息提供者1%-3%项目总收入的奖励，公司总开发费用支出不超过15%。项目开发奖按资金到位进度同比例发放。
二是设立项目实施团队的团队效益奖。团队效益奖计算公式如下：
1.利润在目标值及目标值以下：团队效益奖=利润×30%
2.利润超过目标值：团队效益奖=目标值×30%+（实际利润-目标值）×45%
团队负责人奖励可占团队效益奖的50%，团队其他成员奖励占比50%。
三是设立项目支持团队的项目支持奖。项目支持奖适用于公司所有非项目实施人员，主要解决建管部与职能部门之间薪酬差距过大，职能部门没有激励问题。
项目支持奖的计算公式： 员工项目支持奖=个人项目支持奖基数（A）×绩效系数（X）
X：年度绩效系数即为年度绩效考核得分对应的绩效系数。
A：个人项目支持奖基数=项目支持奖总额（∑）×（参与项目支持员工基本工资/员工基本工资总额）（B）
B：项目支持奖基数根据公司所有参与项目支持奖分配的员工工资占员工基本工资（含固定工资及绩效奖金）总额的比例：
∑：项目支持奖总额：
利润在目标值：项目支持奖=利润×20%
利润超过目标值：项目支持奖=利润×20%+（实际利润-目标值）×30%
以上三种激励措施的设立，前提是要将利润的蛋糕做大，才能将超过企业预期利润部分进行再分配。这样员工就能从被动的＂要我做＂，变成主动式的＂我要做＂，＂让人人成为经营者＂的绩效管理理念渗透到实现公司发展目标的各个环节。
第三，要制定科学的绩效考核指标体系。建立绩效考核指标库，按照工作目标和内容的差别建立差异化考核指标，建管部侧重于利润、业主满意度、团队建设、技术水平提升。职能部门侧重于解决问题的能力、沟通、创新和技术支撑等方面。绩效考核目标计划制定遵循五大（SMART）原则：一是明确性，目标设定与企业发展目标必须一致，对项目的衡量标准、达成措施、资源要求，通俗易懂，一目了然。二是衡量性，对目标的完成是明确的、量化的指标，而不是模棱两可的，遵循能量化的量化，不能量化的细化、质化。三是可实现性，加强多层面的沟通机制，坚持员工参与，上下沟通，既要使工作饱满，也要将拟定目标在部门及个人间达成一致，具有可达性。四是相关性，各部门的指标要与公司总体目标具有密切的相关性，公司主导目标指向决定了各部门和员工的工作方向和指标构成。五是时限性，根据工作任务的权重、经重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握变化情况，以及根据工作计划的异常情况变化及时调整工作计划。
第四，要将绩效结果应用与多维度相结合。绩效考核结果单一与薪酬挂钩，没有跟员工的职业发展和培训等维度结合，不利于员工职业发展。企业应该从单一的管理通道或者管理通道和技术通道双通道的基础上再开设专家通道，让每一位员工根据通道设置的标准选择自身的发展通道路径，在职业发展通道之间可以自由转换，使员工的职业资格、岗位责任、职业技能和管理能力与绩效管理紧密结合，以实现员工在职业发展通道上能上能下，人人有作为，人人有奔头的目标。
总之，如何根据国企特征和企业实际情况，采用科学的管理工具和方法，探索出一条符合企业自身发展的绩效管理路径，需要根据外部环境变化、企业战略和组织架构的建设，优化流程，提升员工能力，最终实现企业与员工同步共赢。