业绩管理任务导向向战略导向转变

　　对于公司来说，绩效管理是一套增强战略执行力的方法。它将个人绩效、个人发展和公司目标有机结合，通过不断提高个人绩效和团队绩效来不断提高公司绩效，保证公司战略的实施和业务目标的实现。对于各级管理者来说，绩效管理可以帮助他们提高管理水平，减轻管理压力。通过建立自上而下、分层的目标体系，每个员工可以明确自己的工作重点、工作目标和方向，让员工以最有效的方式做＂正确的事情＂，尽最大努力确保自己的工作行为和工作产出与组织的目标一致。对于员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效指导和绩效反馈帮助员工提高个人绩效，通过实施员工改进计划提高个人能力，从而帮助员工实现个人职业发展。
　　绩效管理是员工就应该实现的目标以及如何实现这些目标形成共识的过程。它是一种科学地、动态地衡量员工在一定时期内的工作效率和有效性的管理方法。是各级管理者通过制定有效、客观的绩效衡量标准，清楚了解下属在考核期间的工作绩效、业务能力和努力程度，评价其工作效率和成效的过程。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效。在绩效管理过程中，员工通过参与设定自己的工作目标，产生自我实现感;通过自上而下的分解目标，避免团队和员工目标偏离组织目标;一年中多次进行评价、奖惩，以实现组织对目标的监控和实施，保证工作目标的及时完成。绩效管理提供了一个规范简洁的沟通平台。绩效管理改变了以往自上而下下达订单、检查结果的做法。它要求管理者和被管理者定期沟通、判断、反馈和指导他们的工作行为和结果。管理者应该培养和发展自己的职业能力，指导和激励自己的职业发展，这在客观上为管理者和被管理者之间提供了一个非常实用的平台。
　　任务导向型绩效管理:不可避免的矛盾。
　　任务型绩效管理方法强调对任务和组织员工绩效的评价管理和激励，不注重与企业整体战略规划的结合(当然，许多企业没有完成基本的战略规划)，导致许多经典的误区:
　　第一，侧重于对单个职能部门的评估，而不是衡量企业价值链的整体绩效。企业通过各职能部门的合作和＂团队生产＂来创造价值。侧重于对单个职能部门的评估，人为地割裂了各个职能部门之间的联系，忽略了价值链的衡量。一般来说，无助于刺激企业的价值创造。
　　第二，指标数据往往来源于财务结果，在时间上稍有滞后，损害了企业的长期发展潜力。同时，对财务结果的评估会诱导企业过于注重短期财务结果的获取和维持，鼓励管理者急功近利和短期投机，不利于管理者追求长期战略目标。而且，财务评价是一个过去的故事，不能反映公司内部的运营和与客户关系的改善，而这些对于知识经济时代的企业的成功至关重要。
　　第三，侧重于事件结果的事后评估，不能对价值链中的业务流程进行实时评估分析和前馈控制。绩效考核只是一种管理工具和手段，而不是目的。其目的应该是提升高绩效。所以，知道事件结果是好是坏很重要，但更重要的是知道如何取得好的结果，如何拥有好的成长潜力。因此，价值链业务流程的实时评估和前馈控制非常重要。
　　第四，重视企业内部考核，而不重视企业与外部利益相关者的关系。决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部，还包括外部利益相关者。因此，绩效考核不仅要关注企业内部的考核，还要关注考核与外部利益相关者的关系。
　　5.因为害怕失败而拒绝创新，或者过度追求创新带来危机。创新总是与风险联系在一起的。如果接受绩效考核的部门对自身创新成功率缺乏清醒的判断，很容易因为害怕失败后的风险而拒绝内部创新。
　　6.绩效管理不能衡量企业资产增值与个人的关系。企业内部绩效管理的标准完全依赖于历史数据和行业惯例，掩盖了相同经营成果在资产、人力资源和管理上的差异。
　　七、不能解决企业短期利益和长期利益的冲突。承担绩效指标的部门千方百计按照自己的组织目标组织资源，对组织学习、知识积累、服务质量、企业文化、与自己绩效目标无关的部门互助行为漠不关心。尤其是服务型企业，其绩效是根据部门绩效来设定和评估的，容易出现部门间隔阂或集体跳槽的问题。
　　任务型绩效管理中各种问题的关键在于绩效管理与企业战略规划的脱钩，接受绩效管理的人无法正确认识自己在组织绩效中的作用，各环节各行其是。同时，绩效管理负责人缺乏有效的手段和资源来帮助提高绩效。
　　绩效管理体系本质上是一个企业管理信息的传递和反馈控制系统，需要正式的程序、测量方法和标准，并结合相应的激励机制来保证企业战略规划的顺利实施。如前所述，任务型绩效管理体系存在许多问题，除了技术应用之外，突出的原因是与企业的战略规划脱节，无法系统地考虑和控制企业的经营绩效并将其传达给管理层。
　　战略导向的绩效管理体系可以有效解决这一问题。
　　战略导向的绩效管理:促进成长协同效应的形成。
　　绩效考核的导向是通过绩效指标来实现的，绩效指标是绩效考核的要素和内容，也就是绩效考核要考什么。为了保证战略导向的实现，绩效考核实际上是通过设定绩效指标来体现导向。为了保证绩效考核的战略导向，绩效指标的设计应满足以下条件:
　　1.绩效指标应划分为评价层次，关键绩效指标应掌握。每个员工都可能承担许多工作目标和任务，其中一些很重要，一些不重要。如果我们对员工的各个方面进行评价和评估，就会覆盖各个方面，没有抓住重点和关键点，这必然导致员工没有抓住工作的重点和关键点，从而无法实现指导其工作行为的策略。绩效考核必须从员工的绩效特征中识别关键成功因素(KSF)，然后找出哪些指标可以有效地监控这些定性因素，从而建立有效的定量关键绩效指标(KPI)。
　　二、反映整个价值链的运作，而不仅仅是单个节点(或部门)的运作。绩效考核必须从整个业务运营的角度来考虑，一个员工或一个部门的作用必须从整个业务运营的角度来评价。随着现代企业组织的扁平化、网络化发展，企业运营的跨职能日益深化，单个节点(或部门)的成功必然依赖于其他节点(或部门)的成功。
　　第三，要重视价值链中业务流程的动态评估，而不仅仅是静态业务成果的评估和衡量。信息时代企业的成功取决于知识资产的持续投资和管理，以及从职能专业化到基于客户的流程运营的转变。静态操作结果已经达到，绩效考核不能是过去式。随着市场环境和客户需求的快速变化以及企业竞争的日益激烈，企业的战略发展要求企业具有很高的响应速度。绩效考核应注重对业务流程的动态和实时评估，以确保企业的灵活响应。
　　四、要体现价值链的节点(部门)之间的关系，注意相互利益关联。随着客户需求的日益个性化和多样化，要求不断提高系统的灵活性、快速响应性、创新性和优质服务水平。在企业的价值链中，每个节点(部门)都是相互依存的，具有内在的统一性和利益相关性。为了保证价值链的顺利渗透，绩效考核必须把握好各个部门和节点之间的关系，保证他们能够有效合作。
　　五、定性测量与定量测量相结合，内部评价与外部评价相结合，并注意二者之间的协调。定量测量是最好的、更客观的评估方法，但并非所有的评估指标都可以有效量化，因此绩效评估仍然需要定性测量和细化。同时，绩效考核的基础不仅来自内部评价，还来自外部，如客户、供应商、利益相关者、公众等。有时候，外部评价比内部评价更重要。
　　六、某一具体性能指标的维持和提高不应以牺牲任何其他指标标准为代价，否则，任何性能都是不可接受的。有重要的和不重要的，主要的和次要的绩效指标。但是，我们不应该关注重要的和主要的指标，而应该关注那些不重要的和次要的指标。不同的绩效指标应给予合理的权重。预防不能以牺牲他人为代价来提高某些绩效。
　　七、注重对企业学习创新、长远利益和长远发展潜力的评价。产品和服务的创新和改进将越来越依赖于员工专业技能的提高、先进信息技术的应用以及组织内关键流程的协同作用。企业战略是企业使命的具体化，是对企业长远发展的一种规划。如果只注重短期经营成果的评价，肯定会助长考生的短期效应和短视眼光，不利于企业的长远发展。因此，绩效考核必然要对企业的长远利益和发展潜力进行评估，保证考生对企业战略的关注。战略导向的绩效考核要求对战略发展进行及时的评价和调控，从而跟踪和保证企业的战略发展。
　　战略导向型绩效管理体系的应用:构建衡量企业发展的晴雨表。
　　战略导向型绩效管理体系的具体原则是通过对企业资产增值过程的综合度量和分解，将企业的战略规划反映到企业的管理过程中。通过灵活改变企业的业务流程，保持企业的战略成功。
　　(一)利润绩效管理系统应用于有形资产管理。
　　衡量企业有形资产的持续增长，企业财务指标的管理非常重要。任何策略，如果不转化为具体的会计数字，都是不现实的。以下四个财务指标对企业控制最重要:经营现金、销售额、利润、分红。
　　基于此，结合哈佛商学院的罗伯特·西蒙斯提出的＂利润规划轮＂，阐述了这四个指标与利润绩效管理过程的相关性。
　　1.确保企业利润的利润轮盘。首先，根据企业的战略规划，制定各部门和利润中心的战略推广计划，预测计划实施后的年度、季度和月度销售水平，估算期间发生的投资和运营费用，计算预期利润，确定预期利润的考核标准和激励机制。制定相应的时间计划。把战略计划的推进和经济目标的实现结合起来，用时间纬度控制。
　　2.维持企业正常运转的现金轮盘。为了保证企业的正常经营，有必要根据企业的日常现金流情况来估计必要的工作现金。具体标准取决于行业性质和企业的战略决策。库存水平较高的企业需要更多的流动现金，而应收账款较高的企业也需要更高的流动现金。解决办法是增加现金储备、负债或改变信贷条件。
　　3.确保企业增值的资产回报率(ROE)周期。利润只能保证企业的利润，但对于资本市场来说，需要衡量资产的使用效率。资产回报率(ROE)是一个很好的指标，ROE的计算公式是ROE=净收入/股东权益。它可以进一步分解为:
　　净资产收益率=[净利润/销售收入(销售收入/资产)×资产/股东权益]
　　类似于杜邦财务分析方法，借助指标之间的自然相关性，将企业的净资产收益率与利润率、资产周转率、银行利率杠杆三个指标挂钩，可以清晰地说明企业盈亏的原因，并容易得出企业的改进方向。部门指标方面，更多采用ROCE(可控资本回报率)指标，与上述思路一致，只是用可控资产替代企业资产。
　　(2)基于无形资产增值的平衡计分法。
　　客户满意度、流程灵活性和改进、财务稳定性、个人学习和创新，这些指标通常不会直接反映在企业的三个财务报表中，而是直接影响企业战略计划的实现。通常，企业组织分散地测量这些指标。客户满意度的衡量一般由市场部进行，财务指标的把握由财务部控制。人力资源部通过注重结果的年终考核进行个人学习和创新。但没有形成几个指标的调控机制，只是静态评价，没有在企业整体战略背景下进行动态调整。
　　如果客户的售后满意度是企业产品滞销的主要原因，那么售后服务的合格标准很可能不应该是市场部根据实际情况(比如经销商的专业水平、合作程度)确定的比例。企业可以在考虑投资回报的基础上，加大分销渠道管理的力度，或者增加对经销商的技术和管理培训，增加经销商的利润率，吸引更多的经销商加入，或者采取改进产品技术设计、减少售后服务等措施来提高客户满意度。此时，该指标已经与企业的战略推广计划相结合。
　　对于一个企业或战略业务单位(SBU)，对其战略推广过程有影响的关键指标可分为四类:财务衍生指标、客户衍生指标、内部业务流程衍生指标和内部学习与创新衍生指标。这四类指标形成了一条因果链:企业的财务指标来源于顾客的购买行为，顾客的购买取决于其对产品和服务的满意程度，产品或服务的质量取决于流程的先进性。当然，这些指标的设定取决于企业的战略规划。目标的每一部分都需要有与之对应的明确的度量指标。根据对企业战略贡献的加权汇总，企业战略均衡地反映在企业的日常经营活动中。