经销商怎样管理后四变提升绩效管理效率

　　系列专题：90后的解决方案!
　　生于E时代的80、90后不知不觉就成了职场中的有生力量，但他们的种种表现的确让许多公司头疼，比如：＂招了不来，来了不走，久了不走，干了不走，干了不走，做了不走，做了不走，做了不走，做了不走，做了不走，做了不走，做了不走，做了不走，做了不走，做了不走，做了不走，做了不走，做了不走，做了不走，做了不走，做了不走，做了不走，做了不走，做了不走，做了不走，做了不走，做了不走。看着那些言辞尖刻、毫无余地的声明，仿佛要把80、90后员工请上台面，进行一场批评大会。
　　确实，特殊的成长环境造就了他们独特的个性，但是每个时代的人都有叛逆和优点，只是表现方式不同而已。新生代员工正成为从＂认真工作＂向＂快乐工作＂转变的一个分水岭，给我们过去所采用的管理方法和技能带来了新的挑战和冲击。因此，对于80、90后来说，经销商应该如何进行绩效考核?下面改变一下思路或许可以给经销商朋友们提供一些有益的参考。
　　由周期管理转变为阶段绩效管理。
　　在业绩考核方面，我们习惯于从周期的角度进行管理，这是一种按部就班的做法，过去被广泛采用。而且这种招人的80后、90后员工，每隔几天就会＂痛经＂几天，考核指标设计得再好，也不能真正反映他们的工作成果。例如发展新市场，如果按周期考核，一个月下来，你看不见这个市场的销售业绩，自然就不会有好的评价。但他们内心深处却不明白，因为新的市场发展需要一个铺垫期，你看不见他的工作成果，并不代表他没有有效地开展工作，比如前期的市场调查，收集客户信息等等。因此，面对这样的考核体系，80、90后员工的消极应对势在必行。
　　阶段业绩管理具有客观性，同时又能迎合其个性。假如每一个阶段都能达到自己的心理期望，他们自然会从中获得成就感，不断实现自我激励，增强自信心。
　　由个人表现向团队表现的转变;
　　90后员工常常对个人业绩管理持怀疑态度，他们很容易为自己找出足够的理由来开脱。那是人的本性，可以理解。总而言之，没有人想要头戴紧箍，而且经常听到紧箍咒的声音。六七十后也不愿表达，但通常并不表示出明显的对抗;与八十后和九十后不同，挑战权威的事他们可以轻松应对。
　　皮薄，毛将焉附。如果没有团队绩效，个人绩效也就失去了意义。如同一个篮球队，一个明星得到的分数再高，但如果球队不能获胜，他的个人成绩也就失去了其根本价值。以往的研究中，我们对绩效管理的重视过于重视，将其完全落实到个人，而忽视了团队绩效。
　　而绩效管理则变成了一种纯粹的人本管理。
　　所以商贸公司首先要从团队的角度进行绩效管理，同时也不能忽视对个人的考核。与此相反，团队绩效是一个方向，而个人绩效是为这个方向努力的。假如方向错了，那么个人的努力也就没什么价值了。值得一提的是，公司对个人的考核需要找到正确的切入点，例如，他的努力是否是为了团队绩效，以及能给团队绩效带来多大的提升等等。
　　90后总是希望自己能成为＂梦之队＂，他们也愿意为了让自己能配得上这样的队伍而努力，哪怕是艰难的，类似于＂小集体主义＂。事实上，在企业内部，我们经常发现这种＂小集体＂的团队效果并不差，如果正确的引导，还会形成良性的内部竞争。
　　*减少管理密度，加强管理力度。
　　希望80,90后的员工对你产生反感，厌恶甚至愤怒?尝试频繁地干预他们的工作。经常介入就意味着不信任，已经习惯了职场规则的老员工虽然也不喜欢这样，但还是很稳重地与老板沟通了这件事。然而，80后、90后的员工显然还没有这么大的规模，将高密度的考核体系运用到这群员工身上的直接后果就是费力还不讨好。
　　怎样降低管理密度呢?
　　首先，在制定业绩要求时，需要与80、90后员工进行讨论，以确保他们相信他们可以做到，并且清楚如何去做，在制定可执行计划时，让他们树立信心和期望，以达到这一目标。
　　其次，与80、90后员工共同界定绩效实现过程中的节点，找出绩效控制的最佳＂把柄＂，不但可以减少员工因受控制而产生的消极情绪，还可以增强自我主动意识。
　　三是加大单一绩效管理力度。对经营关键性结点，最大的忌讳就是蜻蜓点水。雇员们从不做你重视的事，只做你认真检查的事，在降低绩效控制密度的同时，控制控制要适当加强，以确保雇员们有足够的压力，给予足够的重视。
　　四是在绩效管理中，要始终做好自我提醒。许多管理者在实施绩效管理时，一旦发现结果与预期有差距，就会下意识地转向对人的评价，导致管理脱轨，所以在整个绩效管理过程中时刻保持清醒是非常重要的。
　　实现多措并举的自主式绩效管理。
　　首席执行官们为80、90后员工留出了一些自主空间，这并不是对他们的迁就，而是向他们敞开金箍，培养他们自主管理的一种方式。但是不要担心，如果真的出了问题，金箍随时都可以换回来。因此，如何在不让绩效失控的情况下激发他们的自主权?
　　第一种方式：如果公司为80、90后员工设定了绩效目标，他们可以接受，但不一定能达到预期效果。所以提出在制定绩效目标时要有一定的独立性。但这并不是说，完全放手让他们去做，而是基于绩效目标进行分工磋商：员工首先提出基本目标，然后企业给出实现目标的思路和方法，经过认可后，企业才能为员工设定自己的目标。
　　第二：鼓励员工自我总结。不同的角度和想法，自然会有不同的看法。我们可以试着让80、90后员工自己总结成功的经验和失败的教训，这样就能在他们继续探索之前，了解他们对当前工作的看法。另外，它还能帮助学生一举两得地提高自我分析能力。
　　方式三：给他们提供参加公司业绩研讨会的机会，让他们觉得自己的价值得到了肯定，萌生了主人翁感，在＂高尚＂情结的驱使下换位思考，自觉体谅你。但也要提醒大家，不要准备得太过隆重，那样恐怕就没人愿意提出自己的想法，更别说换位思考了。
　　90后很难管理，并不是因为他们真的＂十恶不赦＂，而是因为他们过去的管理经验已经不适合在这些新生代员工身上继续下去。执行总裁现在要做的就是适时求变，挖掘和尊重这些新的主流员工的亮点和优点，并把它们转化为企业自身的发展动力，相信这群热血青年也不会让你失望。