浅析某国有企业发展成果与员工共享

　　摘要：国家的发展依靠人民，发展成果由人民共享；企业的发展则依靠员工，发展成果应由员工共享。笔者以某国有企业为例，通过分析如何完善薪酬体系建设，才能在企业发展的同时让员工收入得到切实增加，更好的共享企业发展成果。
　　关键词：国有企业 发展成果 员工共享 薪酬体系
　　一、某国有企业薪酬体系简介
　　该国有企业属于第三产业，所经营的业务范围市场竞争程度较高，由具有国有背景的多家单位重组而成，拥有员工数千人，内部人员构成复杂，薪酬体系差异较大。重组后，经初步规范，其薪酬体系主要分为岗位等级工资制、岗位技能工资制和协议制工资三种；薪酬项目主要由岗位（技）工资、津补贴、绩效工资（奖金）和福利四部分。
　　二、薪酬体系存在的问题
　　1.岗位序列定义不清，员工薪酬增长空间模糊。企业的岗位序列分为三类：管理、专业技术和操作服务，但对哪些岗位应列入哪个序列并未进行规范明确，导致管理职务的升迁成为员工自我价值实现和薪酬增长的主要渠道，出现各类人才争挤＂管理＂职位独木桥的现象，薪酬增长空间进而受限。
　　2.分配关系尚未捋顺，不同岗级收入差距较大。根据该国有企业的干部管理权限，总部机关核定下一级企业负责人的薪酬项目及标准，而下一级企业员工的薪酬项目及标准由各单位结合自身情况确定。由于下级企业管理水平参差不齐，导致设定的薪酬项目名目繁杂、标准差异较大。如：有些单位总经理和员工的收入差距达到约8倍，奖金差距达到10倍有余；有些单位总经理和部门负责人收入又几乎接近，收入差距不合理在一定程度上影响了员工的工作积极性。
　　3.考核体系不健全，大锅饭现象较为明显。该集团虽然要求所属企业开展全员绩效考核，但自上而下都对绩效考核工作缺乏重视和认识，缺乏关于绩效考核方面的理论知识和实施办法，使绩效考核工作流于形式和口号，导致＂干多干少一个样，干与不干一个样＂。
　　4.受工资总额限制过多，薪酬水平缺乏竞争力。该国有企业属于国资委管辖范围，工资总额指标为企业年度考核重要指标之一。企业员工工资收入水平的高低在相当大的程度上取决于工资总额指标的多少，因受工资总额指标的限制，在每年各地区社平工资不断增高的形势下，该企业员工的工资收入水平增长极其有限，逐步成为＂被增长＂的对象，薪酬水平缺乏市场竞争力。
　　5.同岗不同酬现象突出，挫伤员工的工作积极性。作为国有企业，该企业员工根据录用渠道分为不同的用工性质，有具有国有职工身份的正式职工，有外部招聘的社会聘用人员。由于身份的不同，导致在同样岗位，不论能力与贡献大小，国有正式职工待遇普遍高于社会聘用人员，极大挫伤了外聘员工的工作积极性和对企业的忠诚度。
　　三、薪酬体系改进的方向
　　1.明确岗位设置，分不同的岗位序列确定薪酬标准。首先应对管理、专业技术和操作服务三个岗位序列进行定义，并制定每个序列职务晋升的等级划分。其次对所有岗位进行梳理，根据三个不同的岗位序列进行归类，明确各岗位晋升的渠道、空间和要求。最后结合三个不同的岗位序列制定不同的薪酬标准，使不同岗位序列的员工尤其是专业技术和操作服务的，在达到本序列一定等级时可以拿到与管理序列同等级接近的收入水平。
　　2.合理确定不同岗级间的收入差。可在现有薪酬管理办法的基础上对各单位的工资体系进一步统一规范，尤其是具体的工资构成项目和标准，构建一个自上而下统一的薪酬体系。其中，工资项目中的主要构成部分绩效工资（奖金），应结合岗位、岗级、企业效益及个人业绩等因素划分不同的标准，通过绩效工资（奖金）的合理分配，有效确定不同岗位岗级间员工的收入差距。
　　3.分岗位科学确定绩效考核重点。绩效考核工作的顺利推进首先重在统一思想，应通过各种形式的会议、培训等让全体员工对此项工作的认识提高到应有的高度。同时，根据岗位不同，考核侧重不同的内容。其中，管理和专业技术人员的绩效考核应侧重经营效益、任务指标等方面，操作服务人员绩效考核应侧重其本职工作完成情况，最终严格将考核结果与员工个人的薪酬及岗位晋升等挂钩。
　　4.合理划分不同用工性质比例，适度开展业务外包。根据工资总额指标、岗位重要程度及经营业务类型，将经营业务分为自营与外包，同时将自营业务所需的用工分为直接用工和间接用工。通过业务外包、间接用工（如劳务派遣、小时工），将原本直接用工产生的工资总额费用转为外包费用或劳务费，以使企业效益提升的同时增资不过于受工资总额限制，合理提高员工收入水平。
　　5.尊重历史，面对现实，坚持以岗定薪。员工身份不同造成＂同岗不同酬＂现象的发生，是国有企业在改革发展过程中的必然产物。但企业要长久发展，这种现象只能是阶段性存在，＂以岗定薪、同工同酬＂应是企业长远发展的必然趋势。可按＂老人老办法，新人新办法＂的原则，对于某一时间点之前的国有正式职工，按＂老人老办法＂保留相关工资待遇并逐步消化同岗位薪酬差异，对于该时间点之后的所有员工，均严格以岗定薪，最终实现同工同酬。