谁会被抛弃

　　宏观经济复苏缓慢，整体产业环境低迷，数字化技术进一步挤压印企生存空间，印企经营成本上升，大批制造企业倒闭与搬迁……诸多因素导致印企倒闭、破产、清算与并购。面对锐减的订单，不断上涨的人工成本、材料成本以及多元化投资失败导致的资金链断裂等一系列客观因素，越来越多的印企陷入了经营艰难的困境。
　　印刷产业环境恶劣，企业生存艰难，原因不外乎以下5点：
　　1.顾客需求早已变化，但印刷企业却依旧停留在传统的产品、低价、过度服务意识上；
　　2.印刷企业一如既往地坚持经验性管理，对产业环境的变革无能为力或不积极求变，致使企业陷入产品同质化、低价恶性竞争的局面；尤其是绿色印刷使很多企业束手无策，不但不积极应对，还在找诸多借口希望政策拖延，以便企业死得更慢些；
　　3.大多数印刷企业股东或老板都是业务出身，具备＂打江山＂的业务开拓能力，却缺乏＂坐江山＂的真正的职业化、系统化战略与经营管理能力；
　　4.印刷企业还是停留在传统的拼设备、拼价格、拼服务的粗放式经验管理基础上，企业的增长不是建立在企业职业化系统运营上，而是赶上了印刷产业市场规模急剧增长扩张的黄金年代，属于典型的＂时势造英雄＂，而不是＂英雄造时势＂；
　　5.企业创始人只是把企业当作简单的赚钱工具，并没有真正深入考虑企业如何盈利的核心问题，更没有审时度势，利用眼前产业的趋势发展，来建立商业模型下的盈利模式。在同等设备、同等条件下，人才是可以通过高薪挖来的，设备是可以通过购买运行的，流程机制是可以学习与复制的。因此，在相同的条件下，企业间低价恶性竞争、产品类型同质化、产能规模急剧扩大致使产能过剩、企业利润微薄也就不足为奇了。
　　企业要想突出重围，必定要重构企业的商业模式与盈利模式，并且企业所有的资源、时间、精力要聚焦到企业的经营本质上来。什么是企业的经营本质？陈春花教授在《经营的本质》一书中提炼出4个基本元素：顾客价值、合理成本、有限规模、具有人性关怀的赢利。企业战略、营销、产品、价值链、服务、品牌都是基于对这4个基本元素的理解。一旦掌握了这些规律，企业就掌握了应对不确定性和变化，以及自我修复、调整、适应产业环境的能力。基于对企业经营本质的理解，印刷企业要想回归企业的经营本质，实现盈利、可持续性发展，就要搞清楚几个问题。
　　为什么存在？
　　作为印刷企业来讲，很多人都把印刷定义为＂产品包装的嫁衣＂。但实际上，我们的客户并不一定需要我们的纸质包装，他们真正需要的是印刷企业从专业角度来解决自己的痛点，为自己提供多样化、集成化的解决方案。
　　通过我们的产品、服务或增值方案，为顾客解决痛点，提供集成化的解决方案，与客户深度融合，为客户创造价值，这才是我们真正存在的理由！而不是像一些印刷企业以为的＂印刷工厂只是赚钱的工具＂。
　　靠什么活着？
　　增长如果仅仅是来源于价格的调整或市场的自然增长，而与自身为顾客提供的帮助无关，那是根本没有意义的。因为如果企业没有足够多和足够稳定的顾客，增长就只是无源之水，企业也就无法持续生存。所以，要想在残酷的市场竞争中存活下来，就需要做到以下几点。
　　第一，提供符合顾客期望的产品或者增值服务，以及一体化的整套解决方案；
　　第二，有稳定的具备多种专业技能的复合型员工，来应对快速、多变的印刷产业环境；
　　第三，有较强的融资能力，并有稳健、保守的健康财务，为企业发展保驾护航。
　　这两年，政府加强了对社区环境的管理，政府政策上日益朝着绿色环保、节能减排降耗的方向倾斜，尤其是北京周边地区印刷企业对此感受尤深。虽然很多印企都在抱怨，但绿色环保、节能减排乃是大势所趋，印企要想活的好，对政府政策的把握与前瞻性是非常关键且非常必要的。
　　如何持续、稳定发展？？
　　对于企业来说，回到顾客的价值层面做努力才是增长的真正来源，以往我们所习惯的所有做法和认识都需要放下，要回到顾客，回到顾客的价值。很多企业认为方法上要关注市场份额、要关注广告、要关注同行，但是却忘了这些都不是顾客关注的东西。事实上就算你是市场份额第一，你觉得成功了，但对于顾客来说，你能够给予他的东西才是第一。真正的增长一定是来源于顾客价值的增长。
　　近20年，中国印刷企业具备了规模的能力、成本的能力，也具备了销售的能力，但这些只是企业的生存能力，可生存下来并不意味着企业能够持续增长，只有在具备了较高经营能力的时候，企业才能够持续稳定地增长。而真正的企业经营能力是指企业能够主导供应链体系及由投资和技术构成的价值链。也就是说，企业要掌握着决定资本和技术流向和流动方式的权利。只有在这个时候，企业才能够保持持续稳定地增长，而不再受外部因素的干扰。
　　如何盈利？
　　近20年来，印刷业一直保持着高速增长，企业获得了高利润。但这两年随着全球经济的萎靡不振，大批制造企业向外搬迁，人工成本、材料成本日益增高，印刷企业不适应了。长期以来，不少企业老板都关注收入增长和市场份额，想当然地认为利润会随之而来，忽略了如何盈利。很多人会认为，我生产出让顾客喜欢的产品，直接把它卖掉，扣除成本，不就是利润了吗？我要提醒大家的是，这种盈利模式会让你变得越来越难过，并迅速从辉煌走向衰落。
　　这是为什么呢？因为这种盈利模式的收入来源比较单调，往往依赖于主营业务的直接销售而获得收入，并且主要由自己支付成本，承担费用。由于同行企业的产品、服务、定位、业务系统、组织结构和功能、投资模式、成本结构以及营销模式同质化，盈利模式基本没有什么差异。随着行业内企业普遍扩大规模和产能，竞争加剧，当你与对手争夺客户群时，多轮价格战往往导致主业利润越来越薄，甚至亏本，净资产收益率和投资价值递减。国内有一部分印刷企业就采用这种单一利润来源的盈利模式、同质化的产品、低价恶性的竞争策略，最后导致企业难以为继，只能黯然关门、走向破产的道路。因此，建立专业化经营下的多元盈利模式是很有必要，且非常紧迫的。
　　何为盈利模式？盈利模式是对企业经营要素进行价值识别和管理，在经营要素与产业价值链中找到盈利机会，即探求企业利润来源、生产过程以及产出方式的系统方法。还有观点认为，它是企业通过自身以及相关利益者资源的整合并形成的一种实现价值创造、价值获取、利益分配的组织机制及商业架构。我认为，建立商业模型下的盈利模式，兼顾产业相关利益者的权益，互利互惠，并不断强化企业的职业化经营能力，方能实现盈利。
　　关键资源、核心能力以及竞争优势是什么？
　　什么是关键资源？关键资源与核心能力就是让业务系统运转所需要的重要资源和能力。资源就是企业所控制的金融资源、实物资源、人力资源、信息资源、无形资源、客户资源、关系网络、企业战略、不动产等方面。而企业的核心能力，则包括组织能力、物资能力、交易能力、知识能力等方面。每个企业的资源和能力都是有限的，任何企业都不可能拥有世界上全部的资源。因此，如何分析整合拥有的资源，如何分清各种资源能力的主从关系和不同地位，将是每个企业必须要面对，也必须要解决的问题。
　　那何为竞争优势？竞争优势是一种特质。只要竞争者在某些方面具有某种特质，它就具有某种竞争优势。因此，竞争力是一种综合能力，而竞争优势只是某些方面的独特表现。竞争优势主要来自四个方面：一是产品成本和质量；二是企业拥有的特殊资产和专业技能；三是通过设置障碍来阻止竞争对手进入；四是借助更多的资源或者更大的投入在市场上挤垮竞争对手。因此，我们也可以简单理解，企业的关键资源，核心能力以及独特竞争优势，可以构成企业的核心竞争力。
　　简单来说，企业有3个层面的竞争力：
　　1.表层竞争力：产品层（生产、质量、服务、成本、营销、研发）；
　　2.支持平台竞争力：制度层（资源整合、运行机制、企业规模、品牌、组织）；
　　3.最核心竞争力：核心层（管理理念、文化、价值观、创新、差异化、稳健财务、卓越远见、全球目标）。
　　要想熬过经济寒冬，一味地拖和等是不可取的，这只会让印刷企业死得更快。只有回归到企业经营的本质，为我们的客户创造价值，通过有限的规模、较低的成本以及建立适应时代潮流发展相适应的盈利模式，聚焦企业经营本身，着眼于顾客痛点的解决，从转型升级的阵痛中重构企业商业模型，通过波特＂五力模型＂找到产业竞争中的蓝海，并制定突出重围的对策，才是我们印刷企业目前最急需，也是最紧迫需要解决的事情。
　　通过对产业环境的分析，细分市场的精准定位，砍掉不增值、不赚钱的项目，整合与优化内外部资源，并向产业链上下游进行延伸，与外协加工厂商、相关利益者建立互利互惠的战略联盟合作伙伴关系，进行轻资产模式管理，通过专业化经营多元化盈利模型的建立，方能让企业有较好的现金流，实现企业品牌与客户价值的管理，这才是唯一可行的出路。