绩效管理的成败还是在于员工绩效改进的个步骤

　　绩效管理的成败还是在于员工熟知绩效管理理念的人都知道，KPI鼓励管理者为下属设定具有挑战性的目标。但是绩效管理是完成目标就成功吗?小编认为绩效管理的成败还是在于员工。下面是小编整理的一些分析，和大家一起分享。 传统自上而下为主导的绩效指标或者目标的分解过程，暗含着着这样的假设： 其一，组织结构决定组织角色，即公司的战略定位与发展，公司短期的业绩目标设定，是组织金字塔尖的一小撮公司高管或者核心人才的主要工作职责; 其二，中层管理者与员工都是执行层面的角色，工作的重心在于严格按照高层管理者制定的方针落线贯彻执行; 其三，职业成长通道建设，或者说人才梯队建设，也是遵循由基层向高层发展的路径，所谓，学而优则仕。职业阶梯最高端与管理、命令、指导、监督、控制、政策的制定等职责相关，越往上行，越有资格或者说能力承担定位、目标制定等工作。 传统的企业管理很像军队的管理模式，而且，市场上的确存在很多企业倡导军事化的管理模式与理念，并以此为荣。我们也看到在国外，特别是美国，很多公司的CEO是军队背景出身的人士，甚至，以西点军校管理模式为代表的西点管理思想也在一段时期内成为主流管理思想的一部分。 军队管理思想的核心归结为两个字就是没有任何借口的执行。虽然我们对军队管理思想了解不多，但可以确定的是，军队的各种作战命令与方案都出自一个参谋 团队，且一旦作战方案被确定，命令就会传达到一线作战的指战员，且毫不动摇的执行方案。试想，这样的组织决策机制，很难发挥一线指战员的能动性，目标、任 务都是自上而下单线传递的。 况且，我们知道西方现代企业制度针对组织行为学的研究，对人性的假设也早已随着时代的变化发生了改变。 从最简单的X经济人假设，经由Y假设，一路发展到今天的Z假设，其中最大的变化是对人的能动性的假设发生了质的变化，由被动的，无意愿承担职责，只追求组物质金钱回报的经济人; 转变为希望发挥自己的主观能动性，勇于承担责任，不仅仅追求物质利益，还希望工作满足自我实现的成就感需要的Y人; 最后，发展到Z理论的人性假设，将人看成是能够在互相激励过程中产生互信，为此组织应该能够提供员工参与管理的机会。 由此可见，无论企业的最高管理者承认与否，如何管理员工的主动工作积极性以及意愿已经是不可回避的现实。为此，企业是堵是疏，考验的是企业最高管理者的智慧，是随着时代变化随机应变顺势而为，还是抱残守缺逆水行舟? 目标设定向下传导，这看似一小步的变化，实则是管理文化发生了质的变 化，即充分尊重员工意愿，充分调动员工自身的主观能动性，做你想做的事情，真正实现员工个人目标与企业目标最大化契合。众多研究，以及我们个体的人生经历 均表明，做自己最感兴趣的事情，人的能力或者潜能得到最大化的释放与发挥。先贤孔夫子曾经曰过知之者不如好之者，好之者不如乐之者。 OKR虽然从展现形式上与KPI没有明显的差异，但背后的管理文化却是值得我们深思的。因为，他充分调动了员工的自驱力。试想，组织不但鼓励你海阔天空的 漫无边际的遐想，而且，还鼓励你设定不可思议的目标(人应该有梦想，万一实现了呢?即，为这万分之一的概率提供了小概率事件发生的可能)，当目标审核来临 的时候，即便没有实现最初的目标，只要是看到了哪怕不到50%的成果，都会得到认可。这样的管理文化，有谁会拒绝呢? 说到这里，笔者想起了一个故事：二次世界大战苏德对垒初期，苏联面临巨大的战争压力，武器系统不如德国，只能依靠人力暂时平衡双方实力。德国战机经常对苏 军阵地实施空中打击，让苏军战士抬不起头来，这种状况持续了一段时间。一个苏军战地指挥员一天突发奇想，他命令战士在德国战机飞临上空之时，不用刻意瞄 准，每位士兵朝天空放一枪。结果小概率事件发生了，苏军的一个突发奇想却收到了意想不到的效果，居然经常有德国战机被击落，这大大鼓舞了苏军士气，战斗力 迅速得到提升。 OKR设定挑战性目标的管理思想，虽然适用于那些具有复杂性高、需要灵活变通、不可预见性、创造性高的项目或者组织，但其出现，必然会触动各种组织进行管理反思。 诚如上文所述，企业管理的最高境界是充分调动员工的自我驱动力，如果组织没有能力或者没有意愿将其作为使命与愿景之一，可能会在时代发展的大潮中不进则退，因为，员工自身会形成一股自发的力量。如果企业不能提供平台以支持员工实现自我驱动，员工会选择提供自我驱动的其他公司平台求得发展。绩效改进的3个步骤绩效管理的目标其实是为了发现组织运行、人员工作中存在的问题，旨在改进绩效。绩效改进的3个步骤，和大家一起分享。 通常情况下绩效改进需要经过三个步骤，即分析绩效差距、查明产生差距的原因和实施绩效的改进。 STEP1：分析绩效差距 在对员工和部门实施绩效考核之后，管理者往往面对着一堆的数据资料。这时候，什么才是你最应该关注的呢?毫无疑问，是那些没有达到预期绩效指标的项目。为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目标产生差距呢?为什么员工的绩效会出现不足呢?只有发现了问题，才能够找出解决问题的方法，也才能够进一步地提升企业的实力，确保企业稳健的发展。 而第一步，自然就是要分析绩效差距。下面，我们就介绍一下几个最常用的分析绩效差距的方法。 第一，目标比较法。 目标比较法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效差距和不足的方法。比如当月的销售额目标是10万，而你只完成了8万，这2万就是差距。通过目标比较比较法，你可以进行的后续分析是这些差距来源是由于对工作项目的不了解导致的计划的偏差?还是人员在执行过程中出现了拖沓或失误?抑或者是由于外部出现了无法预料的变化? 第二，历史比较法(环比)。与历史数据进行比较。比如你上个月的销售额是8万，这个月却只完成了6万，两者一比较，这个差距很明显就出来了。历史分析法适用于那些对外部变化不敏感的工作，例如行政类、技术类等等岗位的员工。而对于类似于销售等等对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏感的岗位则不适用。 第三，历年同期比较法(同比)。比如去年2月份你的销售额是9万，今年2月份却只有8万，这个差距。说明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人员流失率是8%，今年3月份人员流失率是10%，2%就是这个差距。这样的比较法其实是解决了历史比较法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素无法很好地进行比较的问题。 第四，横向比较法。公司同部门同职位的人，工作做的如何，你跟他们相比，究竟做的好还是差，差距在哪里?公司业绩最好的销售员，一个月能销售50万，而你只能销售10万，这中间就会发现有40万的差距，还有很大的改进空间。横向比较法实则是排除了外部环境的影响，直接考察的员工个人的能力素质等因素，因为通过横向比较法，每个员工面对的是同样的外部环境，做的是相同的工作，而带来差距的原因更多是来自于员工自身。 第五，行业比较法。同样是销售，市场上本行业其他公司的销售员的平均销售额是9万，你却只完成了7万，这个说明你跟市场有差距。行业比较法更适合于企业、部门或者组织，而非个人。通过对行业的研究，分析自己组织的经营状况，从而可以更好地找准企业宏观上存在的问题，和提升的方向。 STEP2：查明产生差距的原因。 绩效差距产生的原因有很多，具体可以分为员工个体原因和企业原因。 员工个体原因包括：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历(个人客观原因);个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论(个人主观原因)。 企业原因包括：外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战(外部原因);内部资源、组织、文化、人力资源制度(内部原因)。 就笔者多年管理咨询的经验，在查明原因步骤中，企业要着重注意如下这些方面： 1.目标设置不合理。目标定的过高或者过低，这些都会导致绩效出现偏差。举一个简单的例子：市场上其他销售员的月销售额是10万元，你却给他定20万元，他能完成吗? 2.缺乏激励，员工工作积极性不高。如果员工超额完成目标了，公司给予的奖励很低，或者根本没有，那么可想而知，员工的士气必然受到影响，员工的工作积极性必然降低。相反，如果员工犯了错误，却没有及时惩罚，这样就无疑于怂恿了员工犯错。在激励方面，正负激励都需要考察。 3.人岗不匹配。如果发现是员工很努力，却没有办法达到绩效指标，那么很有可能是人岗不匹配。每个员工都有其自己的优势与长处，可能某个人在销售岗位能做的很好，而在行政岗位却没有突出的业绩。每个人都有适合自己的岗位，关键在于是否善于发现和挖掘员工的长处。有些员工的绩效不好，并不是他不努力，他每天加班加点，累死累活，但结果就是不好。这个时候得考虑他是否适合这个岗位了。 4.人员能力欠缺。比如某个岗位，本来工作是要有很规范的操作标准的，但是你没有进行严格的操作培训，导致员工对操作标准不熟练，从而影响了员工的绩效。针对能力欠缺的情况，企业可以通过工作分析，查明岗位需要的人员素质，针对员工开展必要的有针对性的培训。 5.公司的组织运转出了问题。当公司许多岗位都出现绩效低下的时候，那就得检查一下公司的组织运行情况了。具体而言，可能有以下几个方面的原因： (1)公司的组织结构。如果公司官僚机构太多，那么必定会影响组织决策的效率，从而影响组织的整体绩效。 (2)公司的流程制度。如果流程混乱，甚至缺失某些环节，则必定影响工作的推进和开展，进而导致绩效出现一些问题。 (3)岗位职责的设定。如果企业存在岗位职责不清晰，职责目标不明确等问题，则可能表现出岗位相互之间职责重叠，多任务少责任等的现象，人员也可能互相之间推诿扯皮，破坏员工之间的和睦关系。 (4)部门之间的配合机制。 以上方面都是在企业中最常出现的影响绩效的问题。 STEP3：实施绩效的改进。 1.制订合理的绩效目标。针对目标过高问题，对工作标准进行衡量和评估，制定一个合理的目标。 2.建立和完善奖惩机制。做到赏罚分明，促进真正有业绩的员工能得到奖励，对那些违反公司规定的行为进行及时的制止和惩罚。 3.建立人才合理流动的机制。对于公司的人员根据其能力进行岗位的调动，允许公司之间岗位的轮换与调动。让真正适合某一岗位的人到该岗位上去。 4.建立起公司的人才培养机制。定期通过分析绩效差距，从绩效差距中提炼培训需求，组织员工培训，起到切实改善员工绩效的目的。 5.建立公司组织运行机制。梳理岗位职责，明确设岗目标。优化公司的流程体系，确保流程顺畅，建立定期的沟通机制，确保公司内部同事间的配合。对组织结构进行优化，促进组织的高效运转。 另外，在实施绩效改进工作中，企业常常会面对如下的矛盾冲突： 1、员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬。 2、主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系。 3、组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突。 如何更好地解决以上的这些矛盾冲突?一方面企业要加强对绩效考评的监督，确保绩效管理的公平公正;另一方面，也要做好绩效管理的落地，加强与员工之间的沟通，确保在绩效沟通中得到双方一致的意见，共同为企业的利益而服务。