大优秀企业的绩效管理分析绩效管理优化升级的个关键

　　10大优秀企业的绩效管理分析绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。但这不妨碍我们借鉴别人的优秀管理模式。10大优秀企业的绩效管理分析，和大家一起分享。 一、海尔集团： 1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。 2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。 3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。 二、联想集团： 1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的岗位责任书和目标责任书，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。 2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。 3、在能量化的量化，不能量化的细化的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理 三、许继集团： 1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。 2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。 3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。 四、金地集团： 1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。 2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。 3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。 五、方正电脑： 1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。 2、单独设置工作表现考核表，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。 3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。 六、中外运： 1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。 2、领导重视，亲自推动。 3、注重沟通和激励。 七、科龙集团： 1、追求客观的评价。 2、注重有效的绩效反馈和沟通。 3、关注绩效改善。 八、广东省高速公路发展股份有限公司的一岗一表能力绩效管理模式： 1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。 2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。 3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。 九、博能顾问公司： 1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。 2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。 3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。 十、上海汽车工业(集团)公司的精益管理评价体系： 1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。 2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基础。 3、鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。绩效管理优化升级的3个关键点绩效管理作为一种有效的企业管理手段，对评价与激励员工，增强企业活力与竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是人力资源管理的核心。绩效管理优化升级的3个关键点，和大家一起分享。 一、观念的转变 1.由一言堂向众言堂转变 原本实施的工资管理是管理者的一言堂，管理的模式、方法、兑现等都由其管控，通过人为的操作方式达到管理的结果，而员工只能被动地接受，这就违背了以人为本的管理理念。绩效考核以尊重员工的价值创造为主旨，是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通，管理由一言堂转变为众言堂。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识，从而实现企业与员工的双赢。 2.目标明确，提升至战略高度 工资管理的目标很明了，就是要把工资与日常工作挂钩，而很多企业和员工也把绩效管理与工资、薪酬等挂钩作为唯一目的，其实不然，薪酬与绩效结合只是绩效考核的副产品，是整个绩效管理中的一部分，是保证绩效管理能收到良好效果的重要手段，而不是绩效管理的主要目的。 绩效管理的目标是将员工的工作行为和工作结果与企业的战略目标联系在一起。在绩效管理作用下，组织首先通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，再通过提高企业的整体绩效实现个人绩效的拉升，如此循环往复，最终目标是使企业达到预期的战略高度。 二、机制的转变 1.管理思路的转变 工资管理的总体思路是管理者管理，员工被管理。管理者一手总揽大权，员工被动接受。工作所得由他人决定，员工肯定会存在抵触情绪;而绩效管理的思路则是全员参与管理。员工不再把管理看作是砸他们饭碗，把考核当作下岗政策的先行军，也不会认为绩效管理是管理者对员工挥舞的大棒。同时员工也会明白，绩效管理不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时巩固、改进、提高。 2.管理模式的转变 工资管理的考核指标无针对性，考核目标止于考核结果，并且它是独立于企业各系统之外的单独体系。考核指标单一，不同岗位、不同职位的指标相同或类似，达不到考核的目标。而考核结果一旦通过，再没有后续的修改完善，考核就此结束，使考核中存在的问题越积越多，得不到有效解决。工资管理与企业的企业文化、战略目标甚至于同属人力资源管理下的员工的职业生涯规划等都无甚关联，这就使得考核得不到企业相关部门的有力支持，成为一纸空谈。 绩效管理则是以实现组织战略目标的闭环式的综合管理系统，有一套动态的针对企业各部门的科学指标体系。它由绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈与结果应用组成，如此循环反复，沟通贯穿于工作的始终。而通过绩效考核的反馈与结果应用也使得绩效管理能够与时俱进，不断完善，能够真切体现出企业需要什么、怎么发展、发展方向。而绩效管理的实施使企业各相关部门紧密的与企业战略目标统一在考核下，从而使企业的战斗力得到进一步凝聚，为企业提升竞争力打下坚实基础。 3.关注重点的转变 工资管理过分注重岗位本身的重要性、行政职务的大小、学历职称高低、工龄等因素，而对不同职位的价值重视不足。员工因为级别不同而获取不同的奖励，由于学历、职称低而得不到级别评定的机会，那些能力强而学历低的核心骨干会感到极度不公平，导致人才的严重流失。 绩效管理将战略目标创造性地运用到体系当中，那么企业的所有运作都涵盖在其考核系统之下。而绩效管理是通过员工绩效与企业整体绩效的相互促进达到战略目标的，这样的话，员工的个人绩效就会在考核中得到体现，不会再出现能者多干少得，奸者少干多得的情况，使得企业能够留住人才，增强核心竞争力。也就是说，绩效管理将重点定位在了战略目标。 三、能力的提升 绩效管理是一个动态循环、不断完善的过程，是全员参与实现企业战略目标的过程。在这个过程中，无论考核者、被考核者或管理者都会得到各项能力的提升。 1.业务素质的提升 (1)考核者业务素质的提升 绩效管理的绩效计划阶段，要求考核者从岗位的具体职责及职责所覆盖的具体范围出发，制定出适合本岗位的考核指标。指标要尽量可量化，但不可量化的切勿勉强量化。指标的松紧度也要适当设定。而相关的考核时间、考核方法、考核过程也要求考核者从实际工作环境出发，与被考核者进行有效沟通和协调，不但要从企业的角度考虑，还要充分争取被考核者的意见，力求完善，增强考核者对角色的理解能力。