提升员工绩效的大措施绩效管理的大风险

　　提升员工绩效的4大措施绩效不仅和员工个人工资有着直接联系，和企业的发展也息息相关。提升员工绩效的4大措施，和大家一起分享。 1.及时监控绩效考评。 考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。对自己的客观监控和客观评估是个人能力提升前提! 2.帮助自己找到改进绩效的方法 当发现你自己的绩效不好时，仅仅自问我的绩效不够理想是不够的，重要的是自己还应该要指出自己绩效不好的原因是什么?改进的方法有哪些? 也不妨向信任的人征求一下意见! 任何人，从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被赞扬、欣赏，没有哪个人喜欢挨批评。所以，我们比较主张以轻松的心态看待自己。对自己的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、欣赏。这样能够起到激励的效果，促使自己不断的进步。但是，人都是有缺点的，人也都会犯错误。当我们看到自己犯了错误的时候，如果我们不敢面对批评，视而不见甚至姑息纵之，同样是有害的。比较可取的办法应该是予以自我批评，给自己一定的压力。这样，对自己能力、业绩的提高都会有较大的益处。 但是应当注意的是： 1、批评不等于强自己所难，而是勇敢地面对该错误给公司、他人带来的损失和麻烦。 2、要主动的承担应该承担的责任。 3、分析犯错误的主观、客观原因。更重要的是找到解决问题的方法，避免今后犯类似的错误。 3.用己所长。 绩效不好，人们常常从业务项目身上找原因，其实，还应该反省一下自己是不是存在问题，有没有用己所长，发挥出自己的特长。如果 为人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，为人所长是第一。是一条狗就不要去爬树，爬了然后又去怪爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该去看门或缉毒什么的。 人最大的困难在认清楚自己，西方有一句话在镜子面前，脱?衣服，看着自己，看清楚你到底是什么?这样才能人尽其用! 4.加强培训。 通过培训可以改善个人的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当自身出现问题的时候才安排培训，而是任何时候都要培训。其实，个人的培训应该是依据社会和公司需求长期的、持续的、有计划的进行。 拓展阅读：绩效管理的四大因素 1、企业的战略目标 一个优秀的绩效管理系统与企业战略目标密不可分，企业必须从战略的高度来设计绩效管理系统。同时，绩效管理的过程也始终围绕企业的战略目标来执行，通过对企业战略进行有效的分解，层层落实到各个部门和工作团队，进而落实到具体办事的员工，使企业的战略被逐级分解，逐级执行，逐级落实，直至达成企业战略目标，获得企业所要的战略结果。 2、企业对绩效管理作用的描述 在战略高度的基础上，企业应对绩效管理的作用有一个更加充分的认知，使绩效管理在多个层面发挥综合作用。企业就不能仅仅认为绩效管理是对员工的考核，更不能把绩效管理的作用简单地界定在发放工资这个基础的层面。而是应该着眼于企业的战略，从企业绩效、部门绩效和员工绩效这三个层面综合考虑问题，使企业的绩效管理致力于企业战略目标的实现，致力于企业经营绩效的提升，致力于经理和员工绩效能力的提高，致力于企业绩效文化的创建，致力于经理和员工之间的绩效合作伙伴关系的构建，致力于开创绩效沟通的新局面，等等。在这些大前提的基础上，企业再考虑如何利用绩效考核的结果去进行相关的人事决策，如加薪、晋级、解聘等。 3、基础管理 职位的管理是否到位，企业内各个职位的责权利界定的是否清楚，是否详细，是否可供依据，职位与职位之间的流程衔接是否顺畅，等等，这些问题在绩效管理实施之前必须有一个明确的答案。 4、全体员工 绩效管理不是管理层的专利，也不是人力资源部一个部门的事情，更不是各级经理对付员工的工具，而是企业所有经理员工共同的事业，只有把所有的员工都纳入其中，并在其中扮演恰当的角色，担当相关的职责，才能最终保证绩效管理得以有效的实施。绩效管理的7大风险绩效管理是一个工具，能否使用好取决于两点：一个是工具本身是否有效，另一个是使用者是否正确地使用了这个工具。绩效管理的7大风险，和大家一起分享。 企业中的绩效管理方法多样，最初通常实行员工比较系统，后来发展到统一标尺法，此后出现行为观测法，以及后来的目标管理法(KPI即是其中的具体方法之一)、再到经济增加值、平衡计分卡，各种方法不一而足，如果不根据企业的实际情况而盲目地推行绩效管理项目，也有可能导致风险出现。 归纳起来，共有七大风险。 第一种风险是，在战略方向不对时进行绩效管理，可能会给企业造成更大的损失。 绩效管理的最根本目的是让战略落地，使得公司的战略目标进入到每一个人的工作目标中去。战略是什么?战略是方向，绩效管理是方法。换句话说，绩效管理的基本作用是让每一个员工在正确的方向上走得更快更好。然而，一旦战略方向是错误的，绩效越好，则意味着企业在错误的方向上走得越远。有句话说，当方向不对时，原地踏步就是一种进步。从这个角度看，可以说，当通信行业的竞争已经进入到以用户为中心的阶段时，摩托罗拉依然以产品为中心的考核方式，是它走向没落的根本原因。 解决这个问题的关键是真正厘清公司的战略目标是什么，战略来自于对公司内外部环境和自身能力与资源的清楚认识，同时与公司的使命也有相当大的关联，而使命来自于愿景。战略的形成不应该是领导一个人拍脑袋决定的，而应该是集体讨论优化出来的，战略目标的形成过程本身就应该是一个教育与说服的过程，基于这种充分讨论而形成的战略，将会真正起到带领大家走向成功的作用。 不科学的绩效管理可能会造成优秀人才的流失，是为第二风险。 众所周知，人不患寡而患不均，一旦采用了绩效管理的方式，如果不能正确地区分优秀和不优秀的员工，其最大的后果就是优秀的人得不到认可而离开公司。 绩效管理是一个工具，能否使用好取决于两点：一个是工具本身是否有效?另一个是使用者是否正确地使用了这个工具?所谓不科学的绩效管理本身在这两个方面可能都有问题，如此一来优秀人才的流失也就在情理之中了。 设置科学的绩效管理的重点是适合本企业的情况，不可盲目地采用当下最先进和所谓最好的方式。比如：为了所谓最先进的管理方式而采用BSC(平衡记分卡)就不一定有效，因为平衡计分卡需要填写四个方面的指标，但如果这些指标只为东拼西凑，毫不相关，就没有任何意义，当然它的接受度也就不会很高了。 风险之三是，不科学的指标会引发公司里的内部冲突。 我曾见过一个部门的负责人在本部门的大会上宣布本年度的考核方式，其中一条就是：最终考核结果排名为前10%的员工可以得到2倍的奖金，而排名在最后5%的员工则要被淘汰掉。其实，这也是不少企业惯常用的方式。初看这个指标很好，起到了奖勤罚懒的效果。可事实上快到年末时，排11%～20%的员工千方百计要把上面的员工拉下来以便自己能进入到10%的行列，而最后5%的员工则千方百计要找一个垫背的，以便自己不会被淘汰，在这种情况下，不发生冲突是不可能的。 解决的办法是将这种相对指标改为绝对指标，比如，这个部门的负责人可以说：凡是最终业绩是自己目标业绩150%的员工都可以拿到2倍的奖金，而完成自己业绩指标不到50%的员工则会被淘汰，如此一来，每个人只需要与自己相比较就可以了，冲突自然就少了。 第四种风险是推行绩效管理可能会导致公司内部分工与合作的混乱。 我们知道，员工KPI的设定一般不能超过6项，因此，总有一些工作是不能涵盖在里面的。这时候就会出现，当有人来找员工帮忙的时候，员工可能会说，对不起，这件事不在我的KPI里面，甚至管理者来找他的时候也会被这句话挡回来。有的经理为了避免类似情况出现，在员工的KPI中增加了一条：完成领导交办的其他任务。这一条其实是有风险的，因为员工完全可以说你有歧视倾向，因为总是会存在一些你交办的任务是他很难或不可能完成的情况。 解决的办法是删除这样的内容，改为结果导向，让员工完成某些特定范围的工作，并以最终结果为衡量的内容，而不是事情或行为本身。工作任务都会体现在结果或顾客身上，而这些才是我们要考核的对象。 第五大风险就是，不合理的绩效管理工具可能会引起组织的效率下降。 企业的人力资源管理者常常会发现，推行绩效管理方法以后，个体的工作效率上升了，但组织的整体效率却是下降的。究其原因乃是每个人只关注与自己有关的指标，而那些跨部门的事情，对企业整体表现很重要的内容可能反而没有人去关注。 怎么办呢?解决的办法是关注指标之间的关系，上下级的指标要有关联性，每个个体都要承担共同的团队指标。事实上，职级越高的人，团队目标在其个人KPI中的权重要更高，这有助于整体管理。 风险之六，不适宜的绩效管理会与组织文化相冲突。 本来一个组织强调的是团队合作、有难同当、有福同享，可自从有了清晰的绩效考核以后，很多人转变了观念，不能再完全为了别人而不管自己了，重要的是要先完成自己的目标。甚至当个人与组织相冲突的时候，干脆先管好自己，不惜牺牲同伴利益的事也时有发生。本来一团和气的文化为这种竞争的文化所取代了。 如同前面所提到的一样，绩效是为了解决战略落地的问题，而一个公司的战略又取决于公司的愿景与使命，包括价值观，这些都是一个公司文化的构成部分。有什么样的文化，就会有什么样的战略;有什么样的考核，就会促成什么样的行为。文化也会影响行为，这两者如果不一致，则会产生冲突，因此最佳办法是采用适合公司文化的战略与绩效管理办法。要知道，强调创新的文化与强调合规的文化对绩效的要求是完全不一样的。 第七种风险是，有时绩效管理还会与法律和道德相冲突。 在欧洲很多国家，绩效管理的意义不是很大，因为你无法通过低绩效而让员工离开，企业甚至不能轻易地将员工评为低绩效，因为只要员工能证明这是客观原因所致，企业就要承担巨大的风险。就像企业给员工涨薪不能根据绩效结果来决定是一样的，能涨多少和要涨多少很多时候是由工会协商来决定的。 充分了解当地法律对于低绩效者管理的要求是必要的，就像中国规定对于低绩效的员工要先经过培训和换岗以后，如果再次证明不能胜任工作，才可以协商解除一样。在绩效管理办法的制定过程中，充分考虑法律的要求，遵守法律的规定，尤其是在收集相关证据方面，甚至是协议的用词方面确保万无一失是完全有必要的。