职业生涯规划在核电项目中的应用

　　摘要：面对经济全球化浪潮，中国核电企业面临前所未有挑战和机遇。本文结合核电企业情况，通过西方成熟职业生涯管理体系，提高职业忠诚度，减少人才流失，调动工作积极性，提高人力资源利用效益。
　　关键词：核电 职业生涯管理 职业性向 通道设计
　　2001年，一本小册子《谁动了我的奶酪》热卖中国。书的热销揭示中国急剧变化生存环境带来职业生涯＂共同忧虑＂。核电领域凭借独特行业特点取得了不错经济回报，但仍面临员工满意度、积极性不高，人才流失等问题，如何解决成为课题。以下是笔者从合理开展员工职业生涯管理角度提出的看法。
　　一、职业生涯管理？
　　所谓职业生涯，概括地说就是首次参加工作开始一生中所有工作活动与工作经历按编年顺序组成的整个过程。也定义为以心理开发、生涯开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验经历。核电行业怎样吸引人才，调动积极性，提高人力资源利用效益，挖掘最大潜力和建立成功职业的机会是重要课题。借鉴美国职业管理学家萨柏（DonaldE·super）职业生涯发展理论，把人生职业生涯分为五个阶段：成长阶段（growthstage），属于认知阶段（0—14）；探索阶段（explorationstage），属于学习打基础阶段（15—24）；确立阶段（establishmentstage），属于选择、安置阶段（25—44）；维持阶段（maintenacestage），属于升迁和专精阶段（45—64）；衰退阶段（declinestage），属于退休阶段。
　　将这五个阶段与个人情况相结合，职业生涯分为：前期对核电行业有所了解，但未进入企业之前；尝试期从业三年之内；长成期从业4—6年；拓展期从业6—15年间；后期15年后。3、4阶段是核电从业人员职业生涯核心阶段。
　　二、核电企业员工分类及应对策略
　　核电企业主要有工程技术、生产、管理、党群、技术工人类，针对2、3阶段员工特征、主要问题和解决策略进行分析。
　　1.尝试期
　　特征：积极熟悉业务，寻找适应工作状态，从学生向工作人员转形，对所从事业务积累认识。刚离开校园的学生朝气向上，如饥似渴，但缺乏经验。
　　主要问题与困惑：专业类毕业生专业相符，但仍要学习核电行业专业知识，加上岗位培训才能掌握。新奇、焦虑、＂眼高手底＂，对长期岗前专业培训不理解。突出问题：面对选择和面对批评。
　　应对策略：第一，面对选择。＂自知者明，知人者智＂。核心问题在认识自我的基础上职业定位。涉及问题有，能从事工作？可以从事工作？适合工作岗位？通过分析有效整合个人资源、精力、时间，正确选择。可参考卡特尔16种个性因素问卷（Cattell 16 Personality Factor Questionnair，简称16PF）测试，根据性格和客观条件选择。第二，面对批评。学校毕业学生，容易被批评干扰。美国一位职业生涯规划学家指出：＂不要指望从别人那里得到足够的赞美，要武装自己和维持自尊，然后满怀激情地去把工作干好＂。但在审视自己时会不自觉选择否定，尤其是人格测试中显示＂紧张＂＂忧虑＂＂怀疑＂等指数偏高的人。为此可选择乐观、向上、智慧可靠的人选。
　　2.长成期
　　主要特征：基本适应职业环境，前阶段焦虑不安情绪得到缓解，抗挫能力加强。即使未经科学的职业生涯规划，会在经验教训基础上对自己有认知。
　　面临主要问题：职业陷阱：误入与职业性向不吻合区域；组织为了整体利益而牺牲业者利益。
　　应对策略：深入分析自我与岗位关系，规避职业陷阱。国有企业员工偏向行政管理通道，这不利员工职业成长。企业应为每类员工建立职业发展通道，设计纵向发展通道时，设计两种至两种以上发展通道。
　　管理类、党群类发展通道：科员→业务主管→副科长→科长→副处长→处长→副总经理（党委副书记、工会副主席）→总经理（党委书记、工会主席）。
　　工程技术类、生产类发展通道：助理工程师（准操纵员）→工程师（操纵员）→高级工程师（高级操纵员）→（值长）→副主任工程师（运行副经理）→主任工程师（运行经理）→副总工程师→总工程师。
　　技能类发展通道：初级工→中级工→高级工→技师→高级技师。
　　员工根据自身选择，每一类通道每阶段都根据国家和企业要求相应任职条件和岗位规范。
　　企业为员工设计纵向发展通道同时，也需设计相应横向发展通道，通过职位间单向或双向流动，拓展员工成长空间。
　　三、总结
　　新兴企业自身优势强，合理设置职位结构，建立员工职业发展通道，完善与职业生涯管理相适应的职位变动、实施程序，引导员工参与制订个人职业生涯规划，实现激励员工热情和潜能。