创新企业文化更新现代企业文化的载体选择

　　不害不悖就能互补、双赢地创造优美境界。相害相悖地不断斗争，就只能两败俱伤，百害而无一利。总之，并育并行、不害不悖是＂和合创新＂思维的精髓。只有以和合思维为指导，才能深刻地理解并自觉地运用＂和而不同＂。如果我们仍然固守＂非此即彼＂的斗争哲学，就不可能深刻理解＂和而不同＂的真正含义，更不要指望用它来指导我们的具体工作了。从某种意义上说，企业集团中的吸纳式文化整合与渗透式文化整合就是＂非此即彼＂的思维方式的产物。这种思维方式强调＂一＂对＂多＂的统摄作用，＂一＂包含＂多＂并重要于＂多＂，＂一＂是追求的目标，通过＂你死我活＂的斗争化＂多＂为＂一＂，实现这一目标。受这种思维的严重影响，我们在文化整合中往往更重视＂同一＂、＂统一＂，完全忽视了成员企业的文化多样性。＂和＂意味着承认差异，肯定不同事物之间并育并行、不害不悖的关系。集团公司在整合集团内的企业文化时，要充分肯定各个成员企业的优秀文化与特色文化。同时，应在吸收各个成员企业优秀文化的基础上构建一个具有很大的包容性与普适性的文化纲要或文化体系。对于成员企业来说，集团公司的文化纲要或文化体系是企业的文化＂宪法＂，一切文化建设工作与文化创新活动都不能违背＂宪法＂的精神。但也决不能以＂宪法＂本身来代替自己的文化，否则，文化就会失去特色与力量。成员企业文化在遵循集团公司文化纲要或文化体系精神的前提下，要重点突出三个问题：一是企业类型；二是管理风格；三是行业特色。企业文化变革既要弘扬传统优势，又要抓住薄弱环节。二是体现在＂互通、互动、互补＂方面。集团公司毕竟是集团公司，成员企业毕竟是成员企业，它们既密切相关，又互相区别。相关，表明可以互通、互动、互补；相异，表明应该互通、互动、互补。
　　因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工＂身在操营，心在汉＂的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够在＂一个新颖而且有责任感的工作环境＂下工作，＂在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力＂。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解，以就教于同仁。一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。
　　在过去五年里，随着中国整体经济的快速发展，以及中国加入WTO以来竞争的加剧，中国企业在加速现代企业制度和公司治理结构改善等方面做了很大的工作，在综合管理、人力资源开发和培养、企业文化建设等方面也投入了较大的精力，整体竞争实力明显增强。但是，我们必须看到，中国现代企业成长的历史仍然很短，改革开放不到30年，邓小平南巡讲话才过去14年，中国企业的活力真正释放也就10年左右的时间，而大多数国有企业现代企业制度建立的时间还不到10年，甚至更短的时间。中国企业在全球企业发展史中只能算个＂孩童＂。究竟这＂孩童＂未来有何造化，既要看社会经济环境如何演变，更要看自己有什么核心竞争力，是否能持续提升自己的核心竞争力。以下是北京仁达方略管理咨询公司与中国企业文化诊断与评估中心联合研究的部分成果摘要。员工对企业文化建设活动的评价要好于对管理现状的评价。多数员工认为企业文化是增强企业凝聚力的重要原因，企业文化建设与企业的发展有着密切的关系，企业文化建设具有深厚的群众基础，这与毛泽东时代以来对思想政治工作的重视也有着重要的关系。在现代企业中，随着社会市场经济体制的逐步完善，在市场化运作之下，我国企业仍没有忽视思想教育工作，这是形成中国企业文化竞争力很好的根基。但我国企业必须认识到，思想教育工作必须与现代企业管理紧密结合，才有助于形成良好的企业文化。企业员工甚至高层管理人员对企业文化的认识仍不充分。这表现在虽然给企业文化建设、理念与价值观给了较高的评分，但是企业所发布的理念和规范并没有真正融入到管理体系中去，文化建设停留在表面工作上，未能对公司战略和运营管理等方面起到足够的支撑作用，从而在数据上表现为管理模式和内部沟通等维度得分不高。
　　一个核心价值观制约他的行为，他觉得必须这么干，不这么干就对不起自己，对不起良心，所以监督他的是企业文化。谁来监督老板？企业文化反过来也会制约老板，实际上如果老板失去价值观的制约，老板也会乱来的。而老板的乱来是更可怕，比员工乱来更可怕。什么制约老板？他的核心价值观，他的文化。所以我们提供的是一种无形的，但又是能量巨大的监督力，就是企业文化的监督力。大家上班都不看报纸，大家都在忙，你也就不好意思看。你想看，也得抽屉里面看。相反，大家都在看报纸，你不好意思不看，这就是氛围，这种氛围就是文化。企业文化——核心是绩效文化企业，第一是讲效率，不讲效率是可耻的，不讲效率的企业和不讲效率的管理是可耻的。第二是竞争，企业间的竞争表现在效率的竞争，市场经济的伟大之处在于淘汰那些低效率的企业，将资源向高效率的企业配置。实际企业最重要的动力是三个，一是企业家的动力，企业家永不知足的创新精神，这是企业家伟大的动力。二是市场动力，优胜劣汰，激烈的市场竞争，使每个人都不敢放弃，不敢松懈。三就是企业内部员工的竞争，也是优胜劣汰，也是适者生存，如果做不到这个，企业很难有动力。所以一般讲人力资源管理，别人都讲四个模块，选、育、用、留，我加了一块，选、育、用、留、裁，还要有裁的机制，我认为这是关键。核心问题还是效率。企业文化——要提供变革舞台企业文化也要为企业变革提供一个舞台，因为企业变革实际上是一种利益的重新调整。这里面涉及到一大堆利益关系，那么怎样使我们的员工认同变革，参与变革，投身变革？很关键的一点就是企业文化提供舞台。我这里用变革一词，我没用改革。现在很多企业对改革着迷，整天改这个改那个，这里面是有问题的。哪些企业靠改革成为五百强，靠一次两次的改革成为世界领先企业？没有继承的改革往往是破坏性的，记住这一点。
　　关键词:创新：企业文化更新,现代企业文化的载体选择