资金分级管理对项目整体运行的利弊研究
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摘要：项目管理中资金管理贯穿于施工生产经营的始末，是财务管理的核心，同时也是目前现场项目管理工作中需要重点关注和强化的环节。特别是集团母公司法人层面中标的大型基建项目部，其下属各专业子公司组建施工项目分部，对其资金管理模式的优化亟待解决。文章针对大型项目部资金分级管理模式的利弊进行深入研究，通过经验总结及案例分析，认为资金分级管理利大于弊。这一研究将为整个行业管理带来新的启示，尤其是对两级法人公司组建的大型施工项目部的财务管理带来新的活力，实现管理的阶段性创新。文章认为资金的分级管理将进一步推动项目的施工生产管理，达到加强和完善项目整体运行及管控的目的。
关键词：施工项目 企业集团 资金分级管理 利弊研究
一、引言
随着我国建筑业铁路市场的再次快速发展，建筑市场的合同履约主体功能及义务不断显现，尤其是作为大型施工项目的集团母公司与所属子公司的履约行为需经市场规则的更新考验。在资金集中与分级支付方面，资金的规范使用和协调分配越来越重要，研究集团公司中标大型施工项目资金使用管理新模式提上了管理的重要日程。
为维护项目整体施工的有序推进，保证经济运行的良性循环，提高资金使用效率和资金分配质量，同时，在遵守国家政策法规的前提下，执行经营决策，实现施工生产目标，形成一种自我发展、自我制约、自我调整、自我控制的良性发展势头，资金管理方面就必须建立一套相对科学完整的资金拨付及使用体系；集团公司在保证项目长期稳健运行的同时，实现资金价值最大化。因此，研究资金分级管理就成为项目整体内部管控的必要条件之一。
资金分级拨付及使用体系的研究基点从项目实际出发，与集团公司法人管项目实践相结合，依据集团公司大型铁路施工项目的特征和需求，在遵循内部控制基本原则的基础上，将资金的有效拨付及使用等目标相互勾稽、有机结合，进行资金分级管理的利弊对比，最大化规避因分级管理造成的负面影响，真正起到指导项目实践的作用。引入资金分级管理，着眼于为项目整体目标服务，不仅限于防范风险，更重要的在于促进和激励项目施工，实现由被动型细目控制向主动型总括管控的转变。
杭黄项目部作为集团公司法人中标的大型铁路施工项目，管理下属各子公司的施工项目分部，本文以该项目为例，探讨其资金管理执行各开账户、分级管理模式。
二、大型项目资金管理
（一）大型项目资金管理概念
集团公司大型铁路施工项目部是一种以集团公司中标项目为核心，以下属参建子公司项目分部为依托，以工程施工及经营管理为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，是一种规模大、层面深的项目集合施工组织。项目组建后，项目整体的施工生产规模加大，施工生产能力增长，随之管理跨度变宽，使得项目整体的财务管理工作难度增加，尤其是在资金管理方面。
大型项目资金管理包括固定资金管理、流动资金管理和专项资金管理。资金管理作為一种开放性、动态性和综合性管理，就是围绕资金运动而展开，资金的运动可以综合反映施工生产的主要方面和主要过程，并贯穿于施工生产过程的始终。大型项目资金的管理就是通过对资金运动全过程的掌握，作出合理的判断和选择，进行科学的财务预测与决策；实施过程中，充分发挥资金统筹运作，针对施工中的实际情况和问题，及时调节资金的流量和流向以及两级组织的经济关系，来促进施工生产经营，提高项目综合经济效益。
（二）现有大型项目资金管理模式
由集团公司项目部及下属子公司项目分部组建的大型施工项目，在资金管理上主要有资金集中管理模式和资金分级管理模式。
1.资金集中管理模式。资金集中管理模式也称集权模式、统收统支模式、资金中心模式，是指项目的一切资金收付活动都集中在集团公司项目部本级，下属各项目分部都不单独设立银行账号（与是否单独设立财务核算账套无关），一切施工管理过程中的资金收支都通过项目部本级财务部门。资金收支的批准权高度集中在施工总合同签订方，即集团公司项目部本级的管理层手中。资金集中管理模式有助于项目整体实现全面收支平衡，提高一级管理层资金的使用效力，减少资金的无谓沉淀，控制资金的有效流出；但对项目整体而言，不利于调动项目分部管理层工作的积极性、主动性，也客观地影响到项目分部管理者的灵活性，同时增加项目部本级的资金支付风险、劳务纠纷风险、物资采购风险等合同履约风险，淡化了项目分部的管理职能，一味强化落实生产职能，易产生两级管理对立面，以致相对降低施工生产的活力。
2.资金分级管理模式。资金分级管理模式也称分权模式、两级资金模式，是指项目对上结算的资金收入活动都集中在集团公司项目部本级，项目对下结算的资金支付活动都分散在参建子公司项目分部，项目部本级及下属各项目分部都单独设立银行账号，其中项目分部的资金来源主要是项目部本级对下结算的资金支付。总体资金一级收支的批准权集中在施工总合同签订方，即集团公司项目部本级的管理层手中；具体资金二级收支的批准权分级在内部合同签订方，即子公司项目分部的管理层手中。
三、资金分级管理的实践
（一）杭黄铁路项目机构设置
集团公司杭黄铁路项目中标金额31.38亿元，施工工期45个月，业主单位杭黄铁路有限公司与集团公司法人签订了施工总价承包合同，同时，集团公司成立了杭黄项目部，组建初期，各参建子公司成立了杭黄项目分部，执行双重领导，行政隶属于所属子公司，施工管理隶属于集团公司杭黄铁路项目部，集团公司杭黄铁路项目部与下属项目分部签订了内部承包合同，即任务划分。
杭黄铁路项目部下设三个线下综合施工分部和四个专业服务分部，其中线下综合施工分部有：第二工程公司二分部、第三工程公司三分部、第四工程公司四分部，主要任务为路基、桥梁、隧道等下线主体综合施工。专业服务分部定位为线下综合施工分部的服务分部，业务性质归属服务，施工管理则直接由集团公司杭黄项目部本级管理，分别有：都匀桥梁公司一分部，主要任务为混凝土的拌合及配送、制梁；物资工程公司五分部，主要任务为钢筋笼、台车、模板等钢结构件的加工及配送；第六工程公司六分部，主要任务为成品梁的铺架；电气化公司电迁分部，主要任务为前期的三电改迁工作。另外，根据项目整体施工需要，还单独成立了中心实验室及负责火工品仓储及配送服务的民爆分部。
（二）项目资金分级管理框架
项目部本级及下属各分部根据组织机构成立相关文件规定，全都设置财务部，资金管理依据组织机构框架，全都开立银行账户，其中：项目部、一至六分部、电气部、民爆部统一在当地同一银行开立资金结算账户，中心实验室由实验室机关所在地统一核算，未在当地开立资金结算账户。所有各单位银行账户在业务层面及法律层面属同等地位。
项目整体的资金收支受业主单位监管，通过杭黄公司、杭黄项目部、商业银行签订了资金监管三方协议。项目内部资金管理执行两级分级管理模式，其中一级机构为项目部财务部，二级机构为各项目分部财务部，同时受资金监管。资金监管的主要内容是每月的资金使用上限、资金使用明细、银行付款单位、合同备案等信息，通过银行专员进行台账审核。
（三）项目资金运动轨迹
项目部本级资金收款主要涉及三大方面：年度预付款、季度结算款、月度进度款，其中：年度预付款需要在下半年逐月扣回，季度结算款需要在次月收讫，每月的月度进度款与结算款归并后，业主计算欠拨总额后执行多扣少补；项目部同理按照三大方面执行对项目分部的拨款限额管理，拨款内容主要涉及人工费、机械费、小型材料费、日常管理费用开支等，施工主体涉及到的钢材、水泥、砂石料等主材直接由项目部本级执行付款。
项目分部收到项目部本级拨付的资金后，按照量入为出原则，进行当月资金支付总额预算，依据计价拨款程序执行对外款项的拨付，依据分解的年度期间费用预算情况，执行项目分部日常管理费用的开支及报销。
（四）管理的重点环节及措施
1.项目部本级资金大盘预算管控。作为项目整体，项目部本级的资金大盘收支预算管控显得尤为重要，是项目资金管理的第一道关，是围绕项目整体建设而服务，以项目整体推动为圆心的大盘资金上限总额度管理。＂业主计价拨款大盘表＂分解为收、支两大板块，但又相辅相成，相互影响，应做到以收定支，同时也要做到以支催收的效果。大盘表以每月初依据当月计划产值计算预计资金收入额，以当月每笔收款后更新已拨款额，重新计算预计资金收入额，即未拨款额。通过资金大盘表对项目整体资金情况掌握的同时，为进一步对项目分部资金的拨付进行管控。通过表格未拨款数据反映，提示项目部本级财务部应该是催收款或是缓拨款的工作方向，达到资金收支大盘的平衡。
2.项目部本级资金分批拨付过程管控。作为项目部本级，对所属项目分部的资金拨款过程管控是重点，同时也是难点。在确定完资金大盘收支预算表数据后，进入资金管理的第二道关，为了对各项目分部的充分拨款，应在拨各项目分部总额上限范围内执行分批拨款，达到维持基层项目分部双向稳定。通过＂对下拨款监控分盘表＂及附表进行总额上限管理、反算复核管理、动态登记管理。
对各项目分部总额上限应在账面余额的基础上，通过当期计划产值、累计欠拨款、线下综合施工分部与服務分部内部交易、代扣代缴款、代付代转款等未达账项还原到实际上限额。为促进项目整体财务管理，达到各项目分部也能做到收支总预算的平衡，此上限额必需一对一公布并保证资金的拨付，但应注意需分期拨付，同时严格执行上限管理。
3.项目整体农民工工资专项监控。为维护农民工合法报酬权益，规范项目农民工工资支付行为，杜绝长期拖欠或克扣农民工工资问题，项目实行全管段工资卡发放制度，同时两级项目机构均成立了管理监督办公室，达到长效机制。依据经验总结，每3个月周期或每年2月农历年前期、或9月秋收及子女开学前后均是重点监督期，通过领卡承诺书，在执行中通过劳务计价、劳务考勤、工资表、工资款等过程手续进行专项监控，以保护农民工权益的同时规避劳务用工法律风险，维护项目正常运转。
4.防止项目分部倒逼超拨联动管理。项目部本级为防止分部恶意倒逼超拨款，抢占存量资金或占用其他分部可用额度，打乱项目整体资金管理秩序，作为项目整体管控的项目部本级，相应采取了一系列措施予以防备，这是资金分级管理的又一难点，为维护项目正常的运转，项目部本级财务部主要通过以下方面进行联动管理：杜绝当月一次性拨款到位，拆分成每周定期拨款；借助联查项目分部网银信息，监督重点资金是否支付到位；借助业主资金监管，对未达到付款条件的进行上限控制；借助银行人工督办，对项目卡控点资金优先支付；通过月末财务检查，检查当月落实情况，并对次月资金风险做到事前防范等手段。
联动管理的关键点在于对具体事物的定性分析，分析项目分部是被动善意提请超拨款，还是主动恶意提请超拨款，根据经验总结，项目分部常用的手法是先支付非重点资金，压制重难卡控点资金，到当月最后一周倒逼项目部本级超拨款，资金分级管理的成功与否就在于能否把有限资金用在刀刃上，同时，不应回避因项目整体进度需要的暂时性可扣回的超拨款，限度内发挥资金余缺的调度功能。
5.项目资金使用的事后管理。强化资金监督与控制力度的最后关键点就是事后的复查管理。有禁不止、政令不通、一盘散沙的资金管理，势必成为影响项目整体推进的一大阻碍，项目部本级在事前的资金预算管理、事中的拨付监督管理、专项的农民工工资关于人的问题管理、事尾的防止倒逼联动管理都不可或缺，检验资金支付的效益性需要引用资金使用的事后管理，包括项目部本级自查自测的事后管理及对项目分部资金的管理。
项目部本级每月定期进行一次项目内部财务检查，其中涉及资金管理的主要方面有：大额资金预算对应的资金流向轨迹、申请专项资金的资金使用情况、农民工工资的支付情况、项目部激励约束制度的奖罚兑现情况、对外预付款情况、期初期末债权债务变化情况等指标，通过量化指标的考核，对下期资金执行进行测算，并对管理不及格的项目分部进行次月削减拨款额，彻底杜绝执行力问题。同时，项目部本级也需自查自测，纠正或弥补管理偏差。
四、项目资金分级管理的实施效果
（一）资金分级管理的有利方面
1.调动项目分部管理者工作积极性。非财务人员很难从权责发生制的角度去理解各自管辖单位的财务数据，长期观念形成，认为只有划入自己银行账户的资金才是保险的资金，通过资金分级管理模式推行的前后期对比，下属项目分部管理者工作履职由不动或被动变为主动，工作积极性得到应有的发挥。
2.解决对项目本级资金的高度依赖。通过资金的分级拨付管理，在明确当期资金计划拨付额的前提下，项目部本级按期执行对下拨款，形成两级资金按量入为出、分级支配，同时严格杜绝随意超拨款事项，把可用资金形象地体现在各自的银行存款中，有效杜绝了项目分部对项目部本级资金的高度依赖，把催要拨款的动力转移到项目进度上去，形成干的多拨的足的良性局面。
3.规避项目分部之间恶意抢占资金。各项目分部资金的相对自由支配权，通过银行账户的独立性，形成一道防火墙，能够体现项目分部平级之间资金的绝对独立，更能体现项目分部对项目部本级资金的相对独立性。通过绝对独立，杜绝各项目分部在项目部本级层面上人为相互恶意抢占资金；通过相对独立，倒逼控制项目部本级管理者随意自由支配资金，占用其他分部资金存量，达到立体相互监督、相对隔离的状态。
4.强化项目两级合同履约风险意识。集团公司项目部本级作为代表集团公司层面承担合同履约的主体责任，同时对内为项目分部的监督者；项目分部作为对下、对外合同的监督者或执行者，尤其是以各子公司名义成立的下属项目分部，就必需强化合同责任主体。作为资金分级管理的两级项目机构，合同履约风险绝大部分原因是因支付款的不及时或不充足而引起，资金分级管理形成了上下两道防火墙的效果，能够强化两级管理者的合同责任主体意识，通过合同执行强化履约风险意识。
5.倒逼两级资金预算的精细化管理。资金预算如果仅停留在项目部本级闭门造车的层面，势必会影响预算数据的准确性，导致预算结果不尽科学，通过资金分级管理，达到项目部对下的资金预算数据与项目分部的对上资金预算数据形成相互对比、相对监督的局面。通过两级管理层一对一的数据复核，规避单方预算数据的随意性，倒逼两级资金预算走向精细化管理。
6.提高对突发事项应急性反应效率。项目施工所处环境复杂，如果再涉及几十公里长的施工跨度，对管理突发事项的响应效率更具挑战，再之，日常施工中急办快付的情况必定经常涉及，资金分级管理通过各自银行的存量资金，能够有效避免因支付效率问题而影响到项目施工，各级资金的直接支付提高了对突发事项的应急性反映效率，维护了项目整体推进。
7.分解项目经营所面临的各类风险。大型建设项目因投资金额大、建设期间长、社会效益高、政府关注廣等因素，迎接各类检查的概率、频率、深度等都远远高于同行业均值，多数检查直接间接地、或多或少都需涉及财务部门，涉及到资金的流向检查。资金的分级管理对项目整体的经营风险起到一定的缓和作用，通过两级缓冲带，通过项目分部的资金支流分解了项目经营所面临的各类风险。
8.增加了项目分部的资金流指标值。会计报表之资金流量表是报表体系中的三大主表之一，资金流的好坏直接影响到核算单位的财务指标数据，同时也影响到上级子公司法人汇总后的指标数据分析。资金分级管理能够按照经营成果同时在资金流量表上作出反映，提高了子公司法人层面所需报表数据的索取力，也对涉及办理银行产品提供了推手。
9.降低两级财务大量重叠性工作量。一个大型施工项目，以工程标段视为一个项目整体，但作为各级法人或各级独立管理机构，均是独立的经济体，资金的集中支付会导致两级核算单位的财务部门大量重叠性工作，同一件事项，一方入账原件，另一方入账复印件，加之代付申请、转账通知书、收款收据等附件，错综复杂，通过资金分级管理，能够大幅度避免两级财务部门重叠性的工作量，腾出时间真正去抓财务综合管理。
（二）资金分级管理的不利方面
1.增加了资金的无谓沉淀。以该项目为例，不含项目部本级农民工保证金专户，项目整体共涉及银行主账户10个，其中项目部本级1个、下属九个分部各1个，资金分级管理通过以各自的银行账户为载体，在项目管理中，各项目分部都会留有少量资金不轻易动支，但作为项目整体各银行账户余额的合计数也颇为可观，相对增加了资金的无谓沉淀，需要加入资金池方可解决。
2.管理权重及步调不统一。作为项目整体，项目部本级代表集团公司履行合同主体责任，但两级项目管理机构因所处管理地位及管辖范围的不同，致使项目分部资金管理的支付权重会随之偏离项目整体；加之，项目分部管理层的管理理念未能与项目部本级保持高度一致，落实资金对外支付方面步调不统一，一定程度上影响项目整体推进。
3.财务部管控力参差不齐。资金分级管理模式的实施，对各级项目管理层，尤其是对财务管理部门的综合管控及服务的职能提出了全新的挑战。项目资金管理的好坏及调控水平，直接影响到经济的平稳运行，资金分级管理受各项目分部财务管理者管理能力影响颇大，致使效果参差不齐。
4.资金拨付周期相对延长。作为管控项目整体资金运行的项目财务部，要保障资金的分级管理能达到预期的效果，必需借助资金的日常监管，执行资金的分批分量拨付，同时进行管理动态调整，通过分批分量拨付及动态监督，直接会影响到项目建设资金最终到基层单位的时间，资金拨付周期相对延长。
5.部分资金流出项目。项目分部除业务方面受项目部本级管理之外，行政隶属还受上级子公司法人管理，在资金的使用上受上级法人子公司的利益驱使或行政牵制，致使一部分建设资金变相转移到所属上级法人子公司，影响项目整体建设。
五、研究结论及思考
（一）结论
两级管理机构组建的大型施工项目，通过对资金分级管理模式应用的研究分析，本文认为该模式调动了两级管理者工作的积极性，解决了对一级管理层的高度依赖，规避了二级管理层之间恶意抢占资金，强化了各级合同履约主体的风险意识，倒逼两级资金预算的精细化管理，分解了项目经营所面临的各类风险等，同时在执行资金分级管理中加强过程管理，对项目整体运行利大于弊，实现了管理的阶段性创新。资金分级管理模式将进一步推动项目的机构管理、施工生产管理、资金的效益管理，成为推进项目整体运行及管控的有力制度保证。
（二）思考
项目建设提高经济效益一般有两条途径：一是从科技发展中创效，从长远看这是经济发展的必由之路，但要投入大量的资金，且受到各种条件的制约；二是从管理中要效益，从当前建筑行业施工实践来看，向管理要效益，则是投入少、产出大的一条生财之道。在项目的经营管理过程中，资金管理具有更大的综合性，涉及项目建设的各个方面，直接反映生产经营管理水平的高低及效益的好坏，有晴雨表之称。资金管理模式的选择对资金的综合管理效果的影响颇大，研究资金的分级管理模式，能够与集权管理模式相对比，理性分析分级管理模式对项目整体的利弊得失，作为集团企业管理决策层是否推广的参考依据。
资金分级管理不仅是财务部门的管理，更是各级其他相关部门的协调综合管理的体现，本文目前研究的重点主要放在了财务部门，对其他相关部门及管理决策层的系统研究还不够深入和系统，存在研究面的局限性。
本文的研究主要通过集团公司法人中标的大型铁路施工项目而展开，受该铁路项目客观存在的本位限制，以及施工作业战线长的项目属性影响，资金管理模式需要进一步的细化研究，深入调研，并对日后新中标项目具体分析、提炼精华、细化模式对照表，找出更具操作性的资金分级管理实施方案，以为进一步推动大型建设项目又快又好发展提供借鉴。J
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