华为的客户关系管理是怎么做的
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华为的客户关系管理。
＂客户关系是一种投资。＂
什么是客户关系管理?这是一个企业的核心竞争力。
我们将面临越来越复杂和困难的市场环境，企业的年度增长目标将对每一笔销售产生巨大的压力。展望未来，我们如何才能活得更好，活得更久?这就要求我们的企业不断建立新的能力，这种能力比我们的竞争对手更强。
客户关系是一种很好的能力。
一、华为客户关系管理-3个好老师和2个特点。
华为为什么如此重视客户关系?最重要的原因之一是华为起点很低，是一个真正的草根反击企业。
从一家贸易公司开始，我们没有技能，没有人才，也没有资金。家政的第一法宝是我们的客户关系能力。
关于华为早期的成功，任宗有一句经典名言:华为的产品可能不是最好的，但那又如何。什么是核心竞争力?选择我而不是你是核心竞争力。
华为的客户关系能力建设从一开始就不是一个完整的系统，而是能够从工具方法层面构建点来支持我们的个人战斗和小团队战斗。在这期间，我们找到了三个好主人:
第一个是学习标杆管理。主要目标是IBM。我们已经在IBM学习了14年。许多模型、工具和方法都是从IBM学到的;
第二是向对手学习。我们主要向爱立信学习，比如客户经理的工作职责。我们不断从优秀的对手那里学习先进的经验来弥补我们的不足;
第三是向自己学习。华为的客户关系管理体现了华为自身的许多做法。
一个企业最大的浪费就是经验的浪费。事实上，每个企业都有许多优秀的人和优秀的做法，但这些人的经验都存在于他们自己的头脑中，这很遗憾。如果他们的经历不能被传承，那么当这些人离开华为的时候，华为应该怎么办?因此，我们通过案例，通过一些项目运作的方法，把这些人的经验，不断地总结和提炼出来，并固化到我们的流程中，从而逐步增强我们的能力。
2008年，华为启动了客户关系管理改革项目组，加强了客户关系管理，成为一个完整的管理体系。包括为什么要做客户关系管理，它的价值是什么，如何做以及如何管理。
中国是一个关系社会，各种圈子文化盛行。我们有亲戚、朋友、同学等等。与其他关系相比，客户关系具有很大的特殊性。
首先，客户关系是一种功利关系。
客户经理应该把他的位置放在工作中。在客户关系的过程中，我们追求让客户觉得你是朋友，但你不能真的认为客户是你的朋友，因为我们之间有利益，所以我们应该把握好这个尺度。不正确定位自己位置的人经常会摔倒。
其次，在应用场景中，我们的销售类型必须是可重复和可持续的，并且不是一次性销售。
为什么景点或车站的服务感觉很差?因为这个场景的销售模式是流量销售，杀一个是一个，这不是一个重复客户的业务，不同的销售模式决定了客户服务的质量;如果客户只有一个项目，从时间的角度来看，人和财产的投资回报不高，我们不会做客户关系。如果是重复和持续的销售，客户关系活动的建立会给我们带来很大的好处。
客户关系是一种投资。基于企业有限的个人和财务资源，我们将有限的个人和财务资源投入到能够持续为我们带来价值的客户中，所以我们必须建立这种客户关系。
对于B2B销售来说，在进入一个企业后，获得一个客户需要时间。由于整个投资周期相对较长，如果我们最终进入后不能不断从中发现我们的价值，那么我们的人均产出、投入产出比和投资效率都不高，所以我们强调应该把有限的资源放在最有价值的客户身上，然后最大化这个客户的价值。
就华为而言，其客户关系有两个非常明显的特征。
首先，它的客户高度集中。华为现在的年销售额为6037亿英镑，而它的客户实际上只有几百个;
其次，这些客户与华为合作多年。自华为成立以来，中国移动和中国电信等企业一直在合作，现在仍是我们的客户。那让我们考虑一个问题。在过去的30年里，华为将在这些客户身上投资多少资源?这种积累将对许多后来者形成障碍，这将导致这个市场将成为一个封闭的市场。
第二，客户关系管理给企业带来四大好处。
客户关系管理过程是营销业务的重要支撑过程，属于附加能力，不能产生直接价值。没有客户会因为良好的客户关系而直接给你钱。客户关系是帮助我们做我们想做的事情。
从业务绩效的角度来看，客户关系可以给我们带来四大好处:
第一个好处是支持我们的利润需求。
不要把订单扔进价格战。客户关系是支持公司的利润。也就是说，看起来一样的东西，我们可以卖得比竞争对手更贵。我们如何实现这一目标?这不是要置我们于死地，因为客户关系好，所以我们卖的东西比别人贵。如果是这样的话，从长远来看，我们将失去客户。
客户关系是建立我们和客户之间的信任，这样我们就可以向客户展示公司的综合实力，充分展示我们给客户带来的价值，并获得他们的认可，这表明你是合理的。如果顾客不信任你，你展示的价值将不会被顾客接受，或者会大打折扣。这些年来，华为一直能够实现一件事。我们在大多数项目上的业务可以比中兴高出20%，客户认为这是合理的，这20%可能是我的利润。我们分析了各个行业的顶级客户，但我没有发现任何企业因为价格最低而成为行业领导者。
其次，客户关系可以帮助我们支持市场目标的实现。
市场目标是什么?事实上，它分为三个目标。一个叫做突破山头目标，指的是新客户、新产品和新领域的进入。它需要提前为客户关系铺平道路，客户关系管理应该放在首位;第二是持续改进份额目标。我们已经进入的客户需要不断提高我们的占有率，今年是20%，明年是30%。这需要客户关系来支持我的份额需求，变得对客户更重要，并愿意购买我们更多的东西。
第三，它可以支持各种市场环境下业务的稳定增长。
这种稳定性意味着当整个行业环境好的时候，我想过得很好。当整个行业的环境不好的时候，我可以逆潮流而动，做出取舍。华为能够成为运营商领域设备和服务的行业领导者，这离不开客户关系的支持。
第四，支持企业竞争目标的持续实现。
通信行业是一个竞争激烈的行业。一些竞争对手已经成为我们生死攸关的关系。当它成为我的竞争对手时，我如何才能将他赶出我的客户或降低其价值?这取决于我们客户关系的支持。没有顾客的支持，你就无法赶走竞争对手。
三、客户关系管理的核心——客户选择
有些公司片面理解客户关系，把客户关系理解为吃、喝、糖衣炮弹，这是对客户关系管理的一大误解。
客户关系管理的核心价值在于它可以帮助企业做出正确的客户选择。
在处理客户关系时，我们的许多公司更注重机会和项目，而忽略了机会、项目和客户背后的载体。
没有一个企业能够服务于其行业中的所有客户，所以企业的经营活动就是用有限的资源去争取无限的市场机会。各个行业的客户分布呈金字塔形，高价值的客户就像塔顶上的珍珠，企业需要在众多客户中进行选择。谁是我的顾客?
我们对＂谁是目标客户＂的理解也经历了一个过程。
当初，任总裁提出的口号是，花钱买我们东西的是我们的客户，所以我们要集中精力，不要去媒体采访，不要做节目。
但是过了一段时间，我们觉得这种理解是错误的。为什么?因为华为有一个吸引人才的核心要素，那就是它的整体薪酬更好。华为也是一家商业公司，不是印钞机。可以发出的钱必须由我们通过市场订单收回。
我们应该如何提高组织支付工资的能力?我们关注客户关系管理中两个非常重要的指标，即人均销售贡献和人均利润贡献，这是我们整个管理改进中非常重要的一点。如果人均销售贡献越大，人均利润贡献就越大，其整体薪酬支付能力也会非常强。因此，企业的目标客户应该是能够支持企业人均销售贡献和人均利润贡献的客户。
在1995年的时候，任总在一次研发的会议上提出了一个口号:未来的通讯行业会三分天下，而华为会占到其中的一份。到了1996年，公司组织讨论，如果任老板说的是对的，那么我们反过来需要思考一个问题，如果华为真成为未来三分天下当中的一家，那我们的客户是谁?也就是未来的客户是谁?未来的客户和现在的客户是相同的吗?
驱动企业的变革，有两个很重要的思维方法:
一个叫做站在客户看自己;
另一个叫做站在未来看现在。
客户选择的方法就是站在未来看现在。如果未来是这个样子的，你会发现现在大部分的客户并不是未来的目标客户，所以企业必须要向更高质量的客户去努力。
这种从未来看现在的思维方式，可以把一个组织从舒适区拉出来，发现企业的不足。
如果真的要做到全球前三，从当时的华为来看，能力差距非常大，所以在1996年我们做了第二件事情，就是按照任总的要求，我们开始梳理了全球100T的大客户名单。也就是全球最有钱的100个客户，我们认为这才是华为未来的目标客户;
到了1998年，我们更进一步，选择了这100个客户当中的一个，也就是英国BT，开始做供应商认证。
世界顶级的企业，在选择合作伙伴的时候，不是只看价格的，它有一个游戏规则，叫做短名单。这一类企业它只会针对自己认证过的短名单里面的企业发标，其他的企业价格再低，连投标的资格都没有，第一个门槛就是要进他的短名单。
华为用了整整两年的时间才做完了英国BT的供应商认证，这两年属于我们的战略投入，没有什么订单，但是这个认证对公司价值很大。我们按照英国BT对于供应商选择的标准来跟自己对照，相当于为公司进行了一次全面的体检，让我们认识到与世界一流企业的差距有多大。
当完成了英国BT的供应商认证，华为公司就跳到了一片蓝海当中，是当时在全球大T当中唯一一家跟西方厂家争夺的中国厂家，我们有了自己的粮仓。
华为的企业价值观中有一句话叫做以客户为中心，它的源头就是要做正确的客户选择，以及围绕目标客户构建我们的客户关系。
根据目标客户选择的标准，对客户进行分级管理，我们把客户分成了四级:
S类客户;
A类客户;
B类客户;
C类客户。
S类客户就是战略客户，A类客户就是伙伴型客户，这两类是公司的重点客户。
进行客户分级以后，对于战略客户和伙伴型客户，需要进行客户的深入洞察，我们要从原来的看项目、看机会的角度，转到站在客户的视角去了解客户的行业，分析与规划客户的业务，来判断客户未来的发展以及它未来发展的潜力。
以客户为中心是需要企业把工作重心转向客户，而不要被短期的机会与项目所诱惑。
客户是土壤，而项目和机会是土壤上生长出来的庄稼，只要客户在，就不愁没收成。
所以我们才强调客户选择的重要性，通过客户洞察，如果发现在客户未来的发展当中，客户的业务会高速增长以及这个客户的质量很高，我们有很多能给客户带来价值的机会，企业就应该加大对这一类客户的资源投入，因为如果投入的资源越多，获取的机会也就越多，就可以跟客户共同分享增长，成为一种共生的关系。
如果不分析客户的发展，只看今年的项目，我们就没办法提前去储备未来几年为客户提供优质服务的资源和能力。
客户对我们的要求是逐年递增的，因为客户在持续进步，没有这种提前的投入，我们对客户的需求满足就会出现滞后性，就是客户今天告诉你我要啥，然后你回头准备资源去开发，等开发完之后那个东西已经过时了。
我们对于客户的洞察是希望企业具备对于未来的预判能力，对于客户需求和行业的分析，判断出一年以后客户会用这个产品、会需要这样的功能、会需要这样的性能，这样就可以提前进行开发，当明年客户需求爆发出来的时候，我已经有了现成的产品和解决方案，那这个商机就会被我们提前抓到，基于对客户的洞察，在公司内部进行资源的整合，提前准备为客户提供优质高效低成本的服务。
客户的满意不是对某个人满意，是公司的综合服务能力达到了客户的期望，客户才会忠诚于你。
所有客户舍弃我们的原因，都是对我们深深的失望，客户换合作伙伴也是有切换成本的，很多失望是长期的积怨，日积月累形成的。
如果我们没有一个管理手段去管理客户的满意度，我们就会面临失去客户的风险。失去一个客户并不可怕，可怕的是你根本不知道为什么会失去他，这才是可怕的。所以华为的客户关系管理，把客户满意度也纳入到自己的管理里面，才能够实现客户为中心的理念以及保障公司的可持续增长。
很多公司现在也开始喊以客户为中心的口号，于是销售就跑过来，客户认为我们的东西贵了，要打折，你不答应就是不以客户为中心，以客户为中心成了一线申请特价的理由。
那么我们思考一下，这是不是真正的以客户为中心?华为在以客户为中心当中其实有另一句话作补充。这句话是什么?以客户为中心，要以生存为底线。我们要用工程商人的视角来要求自己，如果一个企业赚不到钱，就失去了长期持续为我们客户提供优质服务的能力。小的事情可以让步，但是不能以战略方向上的利益做交换。
客户关系管理可以支持企业战略目标的实现
企业发展过程当中一定要持续选择客户，客户是个抽象的概念，它不是指某一个具体的企业，我们的客户中有新兴的，也会有衰亡的，但是无论行业当中的客户如何变化，我们总能跟成功者站在一起，所以对客户的洞察是一个持续的过程，我们不断的基于洞察进行客户的选择调整，并且构建价值客户对我们的黏性。
对于企业而言，战略是企业资源有限的基础上进行的取舍，这是战略的核心价值，包括对目标客户的定位和选择，也没有绝对的好坏之分，奢侈品有奢侈品的卖法，快消品有快消品的卖法。
华为采用的是大客户聚焦的客户选择方式，客户高度集中，它在客户价值金字塔当中，持续构建往上面走的能力。那么在这里我们思考一个问题，如果我们的80%的业务来自于五个核心客户，这对企业来说，是好事还是坏事?其实好坏都有。
我们先看好的方面:顶尖客户死的可能性相对来讲是少的，最大可能是变大或者变小，我们的客户关系一种持续性投资，怎么能保证你投资的有效性?就是这个客户能活得足够长，他要死了那你的投资就打水漂了。
我们发展一个大客户，可能2到3年才能把量做起来，如果做进去之后它倒闭了，我们前面的投资就失败了。所以华为公司选客户的时候，选行业当中的Top客户，这些客户哪怕兼并重组，也不会直接倒闭，能保护我的投资，大客户的往往有大单。华为有的合同一笔就上亿美金，甚至10亿美金的合同都有，大单可以极大地提升我们的人均产出能力，从而也就支持了公司有比较高的薪酬支付能力。
坏的方面是虽然客户没有倒闭，但是它把我们给替换了，会对我们的业务产生很大的冲击，我们在客户身上的投入都浪费了，包括服务团队和扩充的产能等等。所以企业在战略选择中把目标客户定位为大客户，这是好的，但是如果企业没有能力控制它，那选择大客户可能就会成为企业的定时炸弹。
对于很多企业而言，最缺的是针对大客户的战略控制能力。战略控制能力是什么?就是客户不离开你的能力。
客户的黏性可以分三层来构建。
第一层是影响客户的感知。
客户跟我们的业务合作非常顺畅，无论是战略研讨、业务规划、销售、设备交付、售后维护，客户的评价都很好，我们给客户的感觉是舒服，公司响应很快，人员素质很高，服务质量挺不错的，这只是第一层。
第二个层次是我们能够帮客户成功，我们可以提升客户赚钱的能力。
比如我们来看一下小米的手机，它用的是高通骁龙845芯片，这个芯片要500多块钱，虽然这个东西很贵，但是却是小米产品的核心卖点之一，可以支撑产品定比较高的售价。如果我们的产品能够成为客户的卖点之一，那客户对我们的依赖性就会极大的增强了，因为我们的产品让客户更具有市场竞争力。现在很多企业都开始关注业务创新、技术开发和专利等企业的硬实力，能不能把我们的专利转化成客户对外宣传当中的产品卖点?如果可以，你的价值就跳出了产品价格的价值了，你能让客户的产品有更高的溢价，能帮他赚钱。
第三个层次是战略层面的，以及企业文化与价值观的契合。
所谓志同才能道合，与客户共同构建面向未来的共识，合作才是长期可持续的，也是不会被轻易所替代的。
战略伙伴关系是客户关系的顶点，形成企业与客户之间共生的，门当户对的合作关系，这需求我们企业不断的修炼自己的内功，提升自己的能力，打铁也需要自身硬才行。
比如说富士康跟苹果之间，是一种战略型伙伴关系，如果是因为苹果的原因，富士康产线停工了一天，苹果仍然需要为停滞的产线付钱。因为富士康产品制造的成本管理能力很强，品质、成本、质量控制能力可以达到最优，它是无法被取代的。如果你只是苹果的众多供应商之一，苹果停工一天不给你钱，你能怎么样?企业有了实力才能跟别人叫板。
客户的选择与分级，是在对客户深入洞察的基础上才能实现的。
客户洞察应该如何展开呢?
首先是正确解读客户的发展战略，战略匹配度是客户选择的关键因素。
构建客户信息收集渠道:
第一是构建外部渠道，行业商务咨询报告、客户的股东大会、分析师大会、投资人都可以;
第二是构建内部渠道，客户的网站、内部的刊物、年报、客户侧我们的教练、包括友商，客户信息收集并非多神秘的东西，80%的信息都是可以通过公开渠道获得的。
分析客户的发展战略:
首先是了解客户未来的战略，它的投资领域、业务范围、组织架构。为什么要这么分析?因为我们需求知道现在和未来我们能不能给客户带来价值，我们的产品与服务在客户的业务当中，是它的主航道还是边缘业务。如果客户侧与我们相关的产品与服务需求，只能占到客户整个采购的5%类似这种，也就是在客户那边属于边缘业务，我们的分析就得下沉，针对这个公司的分析必须要下沉到跟我们业务相关的部门再做展开分析才有用。虽然5%这种小业务，客户侧还是要有部门去操盘的，这个部门就会成为我重要的分析方向。华为由于是运营商的主流设备供应者，所以对企业是全面性的分析。
战略度匹配分析:
对于客户的分析除了看现在的机会以外，还要分析未来3到5年客户的战略方向，有哪些跟我们是相关的。如果发现在未来发展方向上，客户跟我们的战略匹配是渐渐的背离的，那即使现在它对我的营收贡献很大，我也会把它定义为现金牛客户，对它整个的投资策略是逐步的资源收缩，将资源转移到高价值客户上面。我们通过持续分析客户，预测客户未来的发展，来提升我们自己适应环境的能力，不在一棵树上吊死，所以战略匹配度是我们选择客户当中的关键因素。