项目经理必须具备的能力

　　要如愿执行项目并不容易。如果关乎多个单位，难度将大大增加，得到PMP或IPMP认证只是为了验证个人兼具项目管理的基本技能，在具体使用之前还有很长的路要走。称职的项目经理应具以下能力：
　　1.容易沟通
　　著者在2002-Dr亲身查问美国的项目管理专家。WilliamWells(以前是美国阿波罗登月计划的计划主持人)问他一个项目经理最关键的技能是什么?当时，他的回答是＂三件事项目经理最需要的。第一是沟通，第二是沟通，第三是沟通。＂
　　请记住，在施行项目时，您开销了多数时间?向主任报告工作进度，向客户介绍产品并向客户解释工作结果，向项目成员说明工作，争取赞同并与单位中的其他人员进行跟进合作供应商以协调事务...针对项目经理，多数时间都花在与人沟通上。
　　交流可以是简便的，也可以是繁复的。对于某些人来说，交流还是要表述我的看法?吃力是什么?但是，在项目过程中，有很多人参与该项目。因此，不仅要考虑表达看法，还必须考虑＂在什么时候，如何使用以及向什么样的人转达什么信息＂。
　　许多项目经理是＂被动项目经理＂。这是＂您首先说出想要的项目信息，我会找到一种方法将这些信息提供给您＂。因此，信息分类工作基本上不涵盖在工作控制中，并且只能被骗，并以应对的心态面对信息的提供。
　　如果您从更积极的视角来看待项目，则项目经理首先会明了项目中每个人都想知道的内容。此信息中必须有一些重复项，然后将这些信息分类。我等比不上你问。只需先将其提供给您，这样您就对项目毫无疑问，然后将被动变成主动。此信息的排序和分类直接并入到项目经理的工作控制中，这样就不会为项目经理带来任何＂惊喜＂。专案经理。
　　谈论很容易，但并不难。您可以在两个小时内制定一份沟通计划。只需掌握一些步骤：
　　(1)认识利益相关者
　　(2)分析项目干系人的信息需求
　　(3)根据信息需求找出信息种类
　　(4)分类信息类型
　　(5)确定信息传递的周期
　　(6)确定信息传输方法
　　(8)信息传递
　　(9)甄别信息传递的有效性
　　2.想要周全
　　项目经理有点像魔术师，请先考虑魔术，然后打算道具，与助理，灯光和舞台配合，多次进行模拟练习，指导每个人如何互动，并事前考虑如果有问题该怎么办;认定没有问题后，开始演奏;在表演过程中控制场地氛围，使整个场地有高潮感;如果出现问题，您必须能够立刻做出响应，以便程序可以继续运转而不是在此终止;计划终结后，致谢大家的合作，同时复查整个绩效过程中需要改进的方面，这样的绩效可以视为正式的目标。
　　项目经理的职责是控制听众并理想地显现这种表现。但这太吃力了。每个执行过该项目的人都明白，首先，客户的需求不容易了解，其次，计划时间不够，执行时会遇到很多问题。完成后，只能将其赶去。
　　可以事先练习魔术来首先化解问题，并且无法先执行项目。因此，项目经理是否可以＂展示＂在接下来的六个月，一年或两年内如何执行和做出响应这将对项目的成功产生关键影响。这取决项目经理的＂计划＂工作。计划实际上很烦人，我相信每个人都有经验。您必须考虑自己有多少时间，如何做，谁可以做到，是否可以在技术上获得支持，关键技术是否可以掌握等。到目前为止，或许这早就是一件大事。
　　做一个小练习：拿一张白纸在纸的顶部外缘上以树状画出要交付给客户的产品，然后在纸的中间，如何进行主要工作步骤的产品(5-6个就足够了)，按照流程图的方法从左到右用箭头联接它们。供应商或其他机构需要合作。支系的一部分对准主要步骤。
　　以上步骤是整个计划的根基，可以制定详细的工作步骤和时间，所需的人力资源和预算要求，采购项目和承包商要求等，如何制定这些细节受空间限制，我将在后面谈论。
　　这还不够，再拿一张白皮书并列出执行这些工作步骤也许引起的问题，这是十分关键的一步。列表越多，机械将来处理的情况就越少(想像一下，如果在项目执行期间也许出现100个问题，您可以提前考虑99个，而您只需要顾虑忽然出现的1个问题一个;但是如果您只考虑一个，那么结果是令人难以置信的。这些问题是您必须提前处理它们，以减小处理意外情况的时间。
　　形成了两张纸，形成了一个计划的框架，这实际上不足以执行项目，但最少项目经理会考虑整个项目执行过程(就像魔术师先彩排一样)，并成立一个根基从上面的练习来看，进行计划并不难。关键是要考虑还是不考虑。
　　3.能够预测结果
　　几天前，一个朋友去美，飞机耽误了，航空公司没有宣告要花多长时间，所以我在机场坐了三个小时。对于那趟航班的乘客，有些人需要转机，有些人有亲属和朋友在目的地机场接机，有些人是第一次来美，这时机场的每个人都感觉到焦虑。焦虑的缘故是他们不知道会错过多少时间，所以没有办法控制将来的路程。您的项目是否也一样?
　　规划是＂思考＂，执行是＂做＂。确实做到时，会遇到需求，能力，技术，管理和人力等问题，这些都会影响执行功效。尽管最后可以完成，如果无法估算完成的时间，成本和产出，项目经理就像那些犹豫的乘客一样，因此，除了计划之外，项目经理还必须能够全盘研究情况并预测结果项目时间，成本和产出。
　　以一个为期一年的项目为例，开始后，项目经理要对成功或失败肩负义务，所有压力都落在项目经理的肩膀上。项目经理每天认为的不应当只是谁是谁问题以及如何化解它，如何过今天的生活，但是我是否能准时交付客户想要的东西，以及公司的项目结余目标能否实现，今天还无法实现，在接下来的时间里我该怎么办一般而言，项目经理不仅必须执行MicroManagement(详细信息管理)，而且还必须执行Macro Management(总体管理)。最基本的方法是MacroManagement全盘地预测项目的结果，并使用各种相应的方法。
　　如何预测结果?今天的工作被推迟，明天将被推迟，后天将被推迟，未来该如何补救?传统的项目经理在这一点上一无所知，结果直到项目结束才出现。我急着去上班，然后我意识到我只得花的钱早就吃光了盈利。
　　更好的做法是找出缘故并评估如何今天化解问题。如果有必要增加时间和人力，那么假定今天的工作必须延长两周，并且将按计划推迟。为什么要找出所有相关工作，包括对人力资源，承包商和成本的影响;让我们看看它是否会延迟到项目完成的最后期限(并不是所有的工作延迟都会影响项目的完成时间!);如果有影响，我们必须考虑如何提前调整后续工作并适当地分派资源。要进行这些评估，也许依然需要使用项目管理软件的更简便方法。当前的项目管理软件是否国内或外部人员，可以执行计划机能，还可以通过调整计划来分析整体影响。
　　项目经理的工作实际上是十分繁杂的，对于不想看全局的项目经理来说，这些步骤在不知不觉中被略去了，但是对于公司而言，没有内务管理技能的项目经理会执行最主要的项目。公司的时间，名声，盈利能力和质量保证不只是一件小事。