邮储银行客户经理经济增加值绩效考核方案探索
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【摘 要】随着金融改革创新加速，我国商业银行竞争加剧，如何有效发挥绩效考核＂指挥棒＂作用，逐步优化产品结构、提升盈利能力、加强风险防控水平，已经成为当前商业银行转型发展的关键。本文以中国邮政储蓄银行绍兴分行A支行为例，剖析现行零售客户经理绩效考核办法在实现银行价值最大化方面的缺陷，提出基于经济增加值为核心的绩效考核方案设计，探索影响客户经理经济增加值的关键因素，为我行优化资产负债结构、提升产品定价能力、提高资本回报和价值贡献，最终实现经济增加值绩效考核方案的落地推广提供前沿探索。
【关键词】客户经理；经济增加值；绩效考核；价值贡献
一、引言
绩效考核不仅是银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，其制度设计本身也反应了银行在特定时期的经营发展理念。随着中国经济步入＂新常态＂，利率市场化的改革到位，商业银行的存贷款利差逐渐收窄，传统的高资本占用、高信贷投放、高运营成本的三高盈利模式已不能满足当前银行业的盈利需求，商业银行正在从追求规模最大化的＂跑马圈地＂向平衡风险与利润的＂价值最大化＂的经营模式转变。因此，作为经营管理指挥棒的绩效考核体系总体上也呈现出以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核，即从管理利润提升到管理价值。
客户经理作为银行联系客户的纽带，是银行利润的直接创造者，其工作业绩表现是影响银行经营成果最直接和最重要的因素，因此建立科学合理、公平公正、既能激发客户经理工作激情，又能促进商业银行实现以价值管理为核心的绩效考核机制，是当前商业银行亟需解决的难题。
本文主要以中国邮政储蓄银行绍兴分行A支行为例，剖析现行零售客户经理绩效考核办法在实现银行价值最大化方面的缺陷，提出基于经济增加值为核心的绩效考核方案设计，以及新方案模拟运行结果比对分析，最终得出结论。
二、现行客户经理绩效考核制度
（一）客户经理绩效考核现状
以绍兴分行A支行为例，现行零售客户经理绩效考核办法包括岗位绩效考核和行为表现评价两方面内容。其中，岗位绩效考核包括营销业绩考核和工作目标考核，为定量指标，突出综合营销能力的提升。其中营销业绩采用积分制，根据营销业务的效益贡献大小、营销难易程度、维护难易程度、需承担的风险责任及我行发展战略和阶段性经营管理目标等因素综合确定各种产品的积分值。行为表现评价，为定性指标，侧重于对客户经理客户维护、能力水平、工作态度、风险管理、团队协作等方面，采用＂多维度评价＂方式确定。
现行零售客户经理绩效考核办法突出目标导向，通过营销业绩考核客户经理重点业务发展目标实现程度，并兼顾过程规范，结合工作行为能力评价对客户经理在绩效周期内的具体行为态度进行评估，是现行商业银行現行较为主流的客户经理绩效考核方案。
（二）现行绩效考核制度的缺陷
1.过度关注规模增长而忽视资本消耗。现行绩效考核评价体系（营销业绩得分）主要是以＂规模考核＂为主的业务指标衡量客户经理绩效，营销业绩考核内容大多挂钩业务增长情况，在硬性指标的驱动下，客户经理过分关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽略潜在的业务风险（如信用风险、流动性风险、操作风险等）和银行耗用的资本。但资本是稀缺的，同时是有成本的，不同业务产品可能创造相同的收益，但经风险调整后其收益可能大不同相同，在＂业务量＂为本位的考核模式下忽视了收益和风险的平衡。
2.经营管理压力并未有效传导至生产末梢。邮储银行在成立之初就面临资本金较少的＂先天不足＂，后因增速飞快，资产规模快速扩张导致资本充足率屡次触碰监管红线，虽在港股上市后资本得到快速回血，截至2018年3季度末，我行核心一级资本充足率为9.7%，已较上市前显著提升，但对标四大行均值12.1%，仍有2.4个百分点的差距，资本不足将制约我行未来健康稳定发展。因此，我行在资本集约方面相较其他大型商业银行有更为迫切的要求，但资本集约的理念目前主要以理念传导为主、实际应用不足，导致管理者经营目标与员工个体行为表现并不一致。究其原因，主要是影响价值创造个体行为表现的指挥棒-客户经理绩效薪酬体系并未同银行真实价值创造水平紧密关联，导致客户经理追求短期收益而未考虑银行长期可持续发展。
因此，对客户经理的激励约束机制必须＂去业务量化＂，通过引入＂经济资本＂，直接对风险成本进行计量，将产品计价、风险管理和绩效考评有效结合，完善激励机制，引导客户经理提高价值创造和风险防范能力。
三、以经济资本相关理论基础
经济资本，又称风险资本，是银行根据风险偏好和风险水平计量并确定的用于抵御未来一定期限内非预期损失所应持有的资本金。计算经济资本的前提是必须要对银行的风险进行量化，根据我行现有政策，经济资本成本=经济资本占用*经济资本成本率。
经济增加值，是经济资本管理中的重要评价指标，是指税后净利润扣除全部投入资本的机会成本后所得，其本质是经济利润而不是传统的账面利润。对于每一笔业务，都可以计算其在一定时期内创造的经济价值。因此，客户经理经济增加值，主要采用先计算单笔业务的经济增加值，然后按照客户经理维度进行汇总，计算出该客户经理在一定时期内的经济增加值总额。经济增加值计算公式：经济增加值=业务收入-运营成本-风险成本-所得税-经济资本成本。
基于经济增加值为核心的客户经理绩效考核，主要通过将客户经理绩效工资与其创造的经济增加值挂钩，从理论上讲，客户经理创造的经济增加值越多，工资薪酬越高。
四、基于经济增加值为核心的绩效考核方案设计
（一）三大关键参数的设置
（1）运营成本，我行现行采用的是内部系数法，即各项业务日均乘以对应业务运营成本率。因我行自营+代理的特殊经营模式，全国物理网点众多，机构运营成本偏高，我行实测各产品运营率过高，若全额按实际运营成本计算经济增加值，各产品经济增加值过小，部分产品（多数贷种）的经济增加值率出现负数，不利于新方案的平稳落地和快速推广，现阶段，运营成本参数标准设定为实测值的30%，经验证，以便各产品基本都能实现正向经济增加值。
（2）产品定价，即存贷款收益率，是影响各产品经济增加值最为重要的参数。从理论上讲，存贷款收益率水平每增加1个百分点，其他因素不变，客户经理经济增加值增加1个百分点，基于经济增加值为核心的绩效薪酬也应相应增加，反之亦然。但由于邮储银行特殊的战略定位，我行肩负更多普惠金融的社会责任，以及降低企业融资成本的政治期许，我行贷款产品收益率历来低于同业平均水平，但当前低利率水平情况下我行贷款业务的经济增加值率普遍较低。即使运营成本率按实测结果的30%作为参数，各贷种的经济增加率也仅0.1%-0.7%之间，也就是说部分产品利率下降10BP，贷款经济增加值率即可能出现负数。
为保护客户经理业务拓展的积极性，增加新方案落地的可行性，现阶段，客户经理贷款经济增加值的利率参数以系统默认的基础利率作为计算值，即对于存量业务，各贷种的经济增加值率是固定的，相当于给予存量业务利率保护，只对新发放贷款业务进行定价水平考核。同时，设置利率调整项，对于新增业务优于基础利率可以给予积分奖励，激励客户经理逐步提高定价，提升经济增加值，当然低于基礎利率也应付出相同的积分扣罚。
（3）风险成本，量化风险因子对经济增加值的影响。根据我行现有政策，风险成本率=违约概率*违约损失率，违约损失率以我行利率定价方案中担保调节因子为计算依据；违约概率取自各贷种不良率水平，因此不良率越高、风险成本越大、经济增加值越小。
（二）模拟考核模型（表1）
（1）信贷业务，是客户经理创造经济增加值的主要来源，通过设置经济效益、产品定价、风险成本三项考核指标，突出以风险调整后的经济利润为中心的经营导向，引导客户经理优化资产信贷结构，提高产品定价水平，降低经济资本占用。
经济效益，总体考核客户经理的价值创造能力。经济增加值积分=∑（各贷种经济增加值*积分单价），对不同产品（小额、个商、住房、个人消费）根据业务营销的难度程度给予不同的积分单价。小额贷款因单笔业务金额小、耗时多，适当提高积分单价作为补偿；而住房贷款多为批量标准化操作，办理难度较低，适当降低积分单价以作平衡。积分单价并非一成不变，实际考核中可根据机构阶段性业务营销重点、市场行情的变动而调整。
产品定价，在利率市场化的背景下，引导客户经理主动提高贷款定价，以提升经济增加值。经济增加值积分=∑（各贷种新发放贷款平均利率/基础利率-1）*100*积分单价。
风险成本，量化风险因子对经济增加值的影响。小额贷款、个人商务贷款、个人综合消费贷款按当月不良金额扣减相应经济增加值积分，住房贷款按当月逾期金额扣减相应经济增加值积分。为鼓励不良清收，若在之后年度能收回不良贷款，可以按收回时间给予不同程度的经济增加值返还。
（2）存款业务：主要考核经济效益。经济增加值积分=∑（存款经济增加值*积分单价）。
储蓄存款，因我行现行FTP政策对储蓄存款实行分档计费、利差锁定原则，储蓄业务经济增加值只与存款期限有关，付息率不作考核。
公司存款，同贷款一致，付息率按系统默认基础利率（现行挂牌利率）为经济增加值率的计算参数。因信贷客户经理对存款业务（综合营销）的议价主动权较少，且当前负债业务发展较为困难，公司存款定价水平暂不考核。
（3）中间业务：主要考核经济效益。经济增加值积分=∑（中间业务经济增加值*积分单价）。
因中间业务产品多，但计算规则一致，经济效益主要与产品手续费率挂钩（中间业务经济增加值率=手续费率-增值税率-运营成本率-所得税率），为简便起见，本方案仅选取最具代表性的保险和理财业务作说明，后续考核实践中可以根据实际情况丰富考核产品。
五、新方案模拟考核结果
（一）近三个月客户经理绩效模拟考核结果
五位客户经理合计价值创造（年化）242.16万元，其中贷款价值贡献196.65万元，占全部价值贡献的81%；存款业务价值贡献42.11万元，占比17%；中间业务价值贡献3.4万元，占比2%。可见该支行零售客户经理主要价值贡献来源于贷款业务，存贷联动性不强，综合营销带来的价值创造较少，占比不足20%。
（二）新旧方案考核结果对比分析
在旧考核方案下，业务量高的客户经理绩效考核时占据优势，但引入经济增加值考核后，客户经理的绩效不仅仅与业务量直接挂钩，还与业务品种、产品定价、风险水平密切相关。
虽然，五位客户经理绩效考核结果的排名保持不变，但实质的绩效工资有较大不同。其中：客户经理A与B之间的差距明显扩大，排名后两位的客户经理C、D与排名靠前的客户经理积分差距有所缩小。产生差异的原因及结论如下：
一是存款业务的单位价值创造能力明显高于贷款业务。从4月结果看，每1万元存款年均创造经济增加值112元，而零售贷款每1万元年均创造经济增加值仅55元，存款的价值贡献为贷款的2倍。这就是造成客户经理A与B在当月业务量差距不大的情况下，经济增加值积分差距较大的主要原因。
客户经理B信贷业务营销业绩突出，是四位经营性客户经理中贷款月日均最高的，为6961万元，高出客户经理A（1411万元），但当月存款日均仅541万元，低于客户经理A（1475万元）。在旧考核方案下，整体业务量差距不大，最终积分差异较小，仅相差9.5%。但因存贷款业务价值创造能力不同，且客户经理A大部分存款为活期存款，在新方案下积分差距达到26%。
二是存款期限长短直接决定存款价值贡献率，活期占比越高、价值贡献越大。因我行现行FTP政策鼓励短期负债，存款期限越短，FTP价格与付息成本的价差越大，对应的经济增加值率就越高。客户经理A因活期占比高达89.25%，经济增加值率较客户经理B高于0.4个百分点，进一步拉开了两者间的差距。同理，客户经理C存款日均较客户经理D多出370万元，但因其活期占比低，主要为三年期定期存款，全年存款经济增加值仅多出7500元，可见活期占比对价值提升具有较大影响。
三是产品种类显著影响贷款的价值创造能力。从产品维度看，小额贷款由传统小额逐步转变为创新小额，贷款收益率显著下降，目前经济资本增加值率是四个贷种中最低的（0.05%），经营性贷款中个商贷款价值创造水平优于小额贷款。客户经理D与C对比很好的验证了此点，单从业务量看，客户经理D贷款日均较客户经理C少200余万，但因其个商贷款业务量占比高，较客户经理C多900万元，信贷业务经济增加值客户经理D较C每年多4.12万元。
四是定价水平影响价值创造，能力有待提高。从近三月考核结果看，五位客户经理均出现产品定价低于基础利率导致倒扣经济增加值积分的情况。其中，小额贷款四位客户经理4月平均新发放利率为5.78%，低于目标利率6.5%，但因小额贷款风险成本较高，当前目标利率下经济增加值率已仅为0.05%，已无继续下调目标的空间。为鼓励小额贷款业务发展，建议后续调低风险成本率或适当减少对小额定价的考核。
因该支行模拟考核期间，未出现不良贷款的情况，风险成本影响因素尚未实证。风险成本扣罚原理类似定价考核，对于发生不良贷款的客户经理倒扣经济增加值积分，根据不同的产品可设置不同的积分系数，例如个商贷款不良余额每100万元，需扣积分2分，相当于一笔144万元的活期储蓄存款、或304万元的一年定期存款、或624万元理财产品。
六、结论与建议
客户经理绩效考核，是绩效考核体系的最后一公里。将经济增加值纳入到客户经理绩效考核中，是分支行的自我探索，也是管理的改进和替换。为打通这最后一公里路，减少制度更替的成本，本文得出以下结论：
本文探索影响客户经理经济增加值的关键因素，将经济增加值分解成若干动因，使得经济增加值指标变得简便可执行，兼顾短期效益与长期价值创造能力。在实际操作中，考虑计量的简便性、业务难度系数、风险的滞后性，分别对考核方法作出适当的创新，例如设置目标利率、折算系数、风险扣减等因素，有利于客户经理寻找提升经济增加值的关键动因。
客户经理经济增加值考核方案应根据各地的实际情况进行设计，不同分支行的禀赋条件不同，考核的要求高低也不相同。按照对选取的支行进行模拟，可以看出，设计的方案兼顾了公平和效率，激励客户经理拓展业务、平衡资产负债比例、提升利率定价、合理控制风险，具有简便、直接的激励约束效果，可以在提升资本回报方面作出有益參考。