任正非呼唤地头力

　　这仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。让一线直接呼唤炮火
　　2008年，在国际巨头均出现收入大幅度下滑的背景下，华为年收入却达到了233亿美元，仍然实现了46％的增长。在普遍不被看好的2009年，华为的订单收入则有望达到300亿美元。这串美丽的数字，常常使人联想到2008年华为的那次裸奔。
　　2008年8月，中国电信近300亿元的CDMA大单引发了设备商新一轮的招标争夺大战。阿尔卡特朗讯、北电和中兴通讯的报价在140亿70亿元之间，华为却报出了不到7亿元的超低价。华为的＂裸奔＂被认为是纯粹的搅局，而任正非则认为＂清者自清，浊者自浊＂。他的逻辑是，华为20年的深耕细作，已经形成了很强的成本优势。这种优势该是回报中国人的时候了!即使出了这样的报价，华为的利润仍然可观。没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上面的实力。华为最后一举拿下中国电信CDMA大单的40％。
　　华为的开创能力和竞争力，已经举世瞩目。2009年4月初，《财富杂志》公布了2008年＂中国最具影响力的商界领袖＂榜单，任正非位居榜首，可是任正非仍然不满意。没有人比他更了解华为，没有人比他更了解他自己。20年的大屏，为了保证资源的整体使用，他不得不集权，不得不为了维护权威，从上到下设置了一系列的控制点，由此形成了一个庞大的体系。这个体系曾经有效地保证了政令的统一，可是，无形中却也削弱着一线上的创造力。在这个体系下，解决问题，不再是头等重要的事情，与庞大体系的协调才是重要的节点。一线为解决特定问题，要花掉2／3以上的时间，向上面争取资源。从一线摸爬滚打出来的任正非，似乎意识到一种深切的危机正在逼近。
　　美国金融危机爆发，强烈震撼了任正非。他看到，指鹿为马的金融危机所以能肆虐全球，从某种程度上说是曾经风靡全球的美国数字精英管理模式出了问题。高管和员工都被数字链条紧紧锁住了，成了名副其实的奴隶。无论是以数字为基础考核员工的高管，还是被高管考核的员工，都表现出了对既定数字的奴颜婢膝。通用汽车等巨头的商业模式与成本结构已经不为市场所接受。通用汽车已经濒临倒闭的现实说明，美国数字管理体制，走进了死胡同。30年来一直学习模仿美国数字管理体系的中国公司，也遭遇了同样的问题。他坐不住了。
　　2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火!让一线直接决策1如果没有对企业经营管理的全神贯注，没有洞悉答案永远在现场的奥秘，没有对每一个滋生官僚的癌细胞深恶痛绝，没有头拱地不找借口解决问题的地头力，就发不出这么强势的呐喊。借用尼采的话说，这仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。
　　范式思维的旧枷锁
　　现在企业的董事长和CEO遇到问题，都会自然而然的把问题交给他的团队。团队接到指令后，就会启动团队的机器，开始广泛寻找解决之道。会想到以前积累的方法，会直接上网去下载，或会想到找咨询公司给提供咨询报告。对公司运营完全隔膜的咨询公司，接到这个订单后，他们会去找以前的工作案底，会去找其他公司的问题借鉴，会去找一般的操作方式。这些不懂企业运作的项目人员，却能够在一个格式化的框架内，添加上这个公司运作所需要的信息。最后，公司老板再依据这些二手材料，作出＂英明＂决断。没有人再耗神费力去进行独立观察和独立思考了，这种剪刀加浆糊的思维范式已经泛滥成灾。
　　大危机、大萧条。最深切的危机不是订单减少。真正的危机是人们停止了独立观察和独立思考。我们的脑子已经被二手货充斥不能辨东西南北了。我们的习惯和一系列成见。已经形成一座座大山，把我们的心智给压扁了，难以轻松自如地看待事物了。庞大的架构，曾经是我们引以为豪的东西，却让我们失去了捕捉机会的敏锐。一种惰性的病变已经侵袭了我们的肢体。
　　任正非意识到，在这个已经被严重污染了的、二手货充斥的世界里，他的高管团队甚至包括他自己，都已经习惯了接收二手货，开始在二手货的海洋里感觉温润自在。而忘了，这些二手货，已经远离了现实世界，已经不反映现实世界，已经成了把握真实的迷障。
　　一种活下去的倔强，演化成独一无二的＂压强文化＂。压强文化，曾经迫使中国最有才华的年轻技术总监离职，它的威慑力甚至穿越了华为的城墙。华为城也渐渐地变成一个王国。任正非曾一度陶醉在高度集权的温床上。从营销、技术研发、生产制造一线摸爬滚打出来的人，他逐渐意识到什么地方出问题了。他看到，今天在一线上奔忙着的人，不再有当初起步时他在一线摸爬滚打的激情和敏锐。高管不了解一线，但拥有太多的权利与资源。而为了控制运营风险，自然而然设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。渐渐在华为也形成了一个庞大的官僚体系。曾经围绕着保证权威秩序而设立的东西，越来越跟现实的理性冲突，跟事物的本真冲突。
　　凡是有人的地方，都有造庙的冲动。造庙过程中，平台在扩大，自己的实力也随之扩大。一个5000人的平台和一个3个人的平台，不可同日而语。总有一些理由，使得一个个平台按照组织机构的惯性在扩大。为了保证体制完整有效的运转，部门越来越多，人员越来越多，干活的却越来越少。高级主管开始依赖他的团队，一种官僚气息开始蔓延开来。
　　军人的孤独
　　曾是军人的任正非，时常沉浸在军人的语境中。他对作战部队的组织架构，有一种独特的爱好。当初他带领的那一支土狼队伍，现在已经进化成230亿美元收入的正规军团。正规军团如何保持小部队灵活机动的好处，一直是他思索的重点。美国特种部队进入了他的视野。
　　在阿富汗的美军特种部队，以前连长指挥不了炮兵，师部才有权力直接下达命令给炮兵。前方发现敌情，一级一级往上报告，然后作战命令再一级一级往下传达。在瞬息万变的战场上，这种拖沓方式往往成为贻误战机的代名词。
　　现在情形完全不同了。前线特种战士一个通讯呼叫，飞机就可以从航空母舰起飞开炸，炮兵就开打，导弹就可以发射。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗方式专家。当发现目标后，信息专家利用卫星工具确定敌人的集群、目标、方向、装备等，炸弹专家配置炸弹、火力，战斗方式专家配置出作战方式。作战小组以作战规模来定位授权。在作战部队中，前线不需要的，就是多余的。前方需要什么样的支持，需要多少支持，就设立相应的平台或组织。后方的业务一定是具有一定综合度的，减少平台
　　部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。很难想象一线战斗小组，还要用2／3的时间来说服从排长到师部的层层官僚同意他们的作战方案。
　　在作战部队中浅而易见的东西，现在企业组织中变得复杂了。一个个庞大的官僚机构，有着自身的逻辑和理由。构建平台或组织的目的，往往游离及时、准确满足前线的需要，而变为满足权力控制的需要。线团队只有三分之一的时间是在搜索目标，三分之二的时间是在跟后方各平台沟通，从一个部门出来到了另一个部门，耗费了大量的精力和时间。
　　任正非想改变。他想推动高管下一线，推动总部工作人员到一线中去。他想重新引爆激情，顿开智慧，释放一线的创造力。为此，他甚至作出令世人侧目的＂华为动荡＂：2007年底，华为以10亿元的代价，给创业元老一次性补偿，消除工号序列，让每一个人都在一个起跑线上。调整中当然也伴随着裁员。由此引发社会上片哗然。
　　没有人理解华为，没有人理解任正非。强化他的一线团队权利，可以说是任正非一直关注的重点议题。当他在华为EHT(经营管理团队)会上提出了到一线中去时，却同时听到不和谐的声音。虽然在大的方向上得到一致的肯定，但是操作细节上却引出相反的事实。一部分EHT成员认为，机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。总部管理人员到一线，放不下架子，反倒加重一线的负担，打乱了正常的工作节奏。
　　任正非领略到官僚管理体制的利害。会议决议还没达成，则已经向着相反的方向运行了。强势的任正非也无可奈何。孤独的任正非把目光从高层管理者转向了中层管理人员。中层管理人员少了许多顾忌，提出一个更为基本的问题你只强调高官要下去，要贴近一线，而不去调整那些从上到下的流程和组织架构，不会有任何结局。喜欢独立思考的任正非，一下子捕捉到了中层管理人员话语的信息量。关键是要摈弃从上到下的思维定式，要反着来，要从保证一线运作开始梳理。
　　在推式体制中，是高度集权的强大动力在推，一些无用的流程，一些不必要的岗位，一些冗杂的人员，都会在安全保障的控制点中获得存活的价值。而一旦＂拉式＂组织成型，看到哪一个绳子不受力，就把它剪掉。原来为了层级保障权利体系而设计的一些流程就没有必要了，一些不必要的人员就可以被精简了，运营效率也跟着大大提高。
　　创造永远来自一线
　　久思不决的问题，在前往利比亚的访问中，在跟管理人员和员工座谈时，一切便都明朗起来。北非所配备的人力资源当然没有国内齐备。这里常常需要一人多能。从华为公司看，这里是小客户。而从每一个客户看，都是一个国家重要的权威部门。这些部门通常需要对问题有个综合的快一点的判断和结论，需要在第一时间拿出解决方案和交付使用方案。客户的需要是多方面的，接触客户的就应该是个多面手。实践反复证明，由客户经理、问题解决方案专家、交付使用专家三个人组成的一个小组，可能是效率最高的。这三个人在一起，可以就任何涉及工程合同的问题，现场拍板决定。这种高效模式，为客户所喜欢。利比亚的铁三角架构，正中任正非下怀。
　　以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的铁三角作战单元，有效地解决了客户的问题。公司运作的每一个业务现场，都有个铁三角的结构问题。这种以项目为中心的运作模式，就是一种多功能的解决问题小组。任何个组织，任何一级组织，都是在寻找目标、寻找机会，并把机会转化为结果。
　　北非实践的意义在于，要那些掌握机会的人来指挥战争，而不要那些掌握资源的人来指挥战争。授予一线团队独立思考和追求最佳的权力，后方只是起保障作用。这样，由推式改成拉式，是一次看起来平常而影响深远的革命。高层集权可以避免小单位盲目为了争夺资源而争夺资源，对于以捕捉机会为主的企业发展过程是必须的。可是一旦企业发展超越了战略制胜的阶段，高管与一线的协调与促进，又成为至关重要的。任正非提出的拉式，并不是新东西。丰田公司在1950年初，就开始实行了。
　　1950年，是丰田方式在日本起步的时候，遇到的困难是今天难以想象的。当时丰田汽车已经被银行托管了，公司处在倒闭的边缘。创始人丰田喜一郎也因为顶不住银行的压力裁员1500人而引咎辞职。困难时，丰田汽车的高管想到美国汽车界去取经。他们去美国转了一圈，得到的却是相反的东西。他们看到美国汽车巨头，有太多的资金、太多的设备、太庞大的生产线。他们可以由堆积如山的存货，可以有上千上万辆制造出来的汽车在仓库里。他们有实力养尊处优，有资金囤货。这些跟丰田都不相关。
　　没有资金、没有设备、没有技术、没有订单，却依然想造汽车，唯一可以依靠的就是一线员工的地头力和创造力。没有资金囤货，就只能抛弃推式生产方式，只能生产有订单的汽车。丰田汽车的现场，也没有那么多仪器设备，出现问题可以科学严密排查。他们只能在出现问题的现场，靠一线员工的敏锐地触觉，抓住问题点。一旦出现问题，丝毫不能拖延，发现问题的员工可以直接停止生产线的运转。把生产线的开启和停止权力，交给一线员工，是一个大胆的尝试，也是没有办法的办法。谁也没想到，当时那些被逼出来的做法：只生产必要的东西(准时化)与一线自动停机(自动化)，竟成为后来闻名于世的丰田方式的两个轮子。丰田几十年如一日，终于锻造出制造业最具魅力的生产方式。
　　拉式很奇妙。正是拉式生产，使得丰田公司得到了资金，减少了库存。提高了效率，增加了效益。美国汽车业高管曾经在1970年就注意到了拉式的好处。可是，几十年过去了，一直到出现了金融危机和几大汽车巨头濒临倒闭，美国汽车业也没有学到丰田的拉式生产。因为，拉式生产骨子里是反官僚的，是不承认官僚体系的。而那些熬了许多年总算锦衣美食的高管，无论如何不能放弃切身的利益。所以，一年又一年。没有任何变化。
　　任正非对丰田方式有着独特的兴趣，他几次去丰田考察学习。那篇文章《华为的冬天》，就是他在考察了丰田如何过冬之后写出来的。丰田方式授予一线员工独立思考和追求最佳的权力这一条，使他产生强烈的共鸣。他一直想保持一个创造者的>中力，一直想让华为的一线员工都成为最强大的创造者。
　　一线决策团队的承当
　　重要的是建立一种文化，使之形成一个强势的场，让任何一个业务现场都充满了承当、激情与改变的创造者。
　　人人都在讲授权，人人都在讲扁平化。可是我们的企业组织却偏偏在扁平化的呼声中越来越臃肿，高管承担着更多的决策风险。一线员工可以整天考虑想干什么、怎么
　　干，而越是高管却要不断考虑什么不能干、什么有风险。为控制风险，越来越多的权力不是下放而是集中。一线团队往往缺乏一种整体思维，他们只了解一个局部，没有办法承当整体风险。久而久之，资源集约化使发轫于危机中的力挽狂澜，同时也作为一种共识流行于企业的日常管理。
　　任正非对此类的矛盾太熟悉了，而强势的他也恰恰是在这些关键点上曾经犹豫和摇摆过。这也是为什么华为的官僚体系竟然在最痛十艮官僚的任正非眼皮底下一点点膨胀起来了。对一线团队，没有人可以颐指气使，却有人可以站在风险控制的高度强化集权。故此，赋予一线员工独立思考和最佳的权利，在中国企业界始终是一种飘浮着的美好愿望，难于落地。
　　从一线出来的任正非，对官僚体系有着天然的警惕，对一线团队有着情感上的亲近。他太熟悉企业运作了。起步时，答案永远在现场很容易被人们接受。正是一个一个业务现场的突破，使得企业有了长足的发展。可是，随着企业规模的增长，领导层越来越疏离了业务现场，一系列陈旧的经验和成见，开始左右了管理者的思维，取代了对一线现场的亲近。不知不觉中，形成了官僚气。这些因果是那样的自然，以至于当初坚持一切答案都在现场的创始人，也不知不觉间被成见的淤泥罩住了那一刻接一刻的本真。
　　如何在向一线授权的同时保障对整体效益的承当?华为北非的做法，重点在于考核指标的设定。北非是理念，不是思维，不是心智，而是一种成效卓越的实践。对一线三人一组的团队，考核他们的是有效增长、利润、现金流、人均效益、人均效益平均线等等指标。这些指标同时可以考核片区、产品线、部门、地区部、代表处等等。
　　毛利、现金流、价格、有效增长等硬指标，通常是考核大公司的条款。有些国企，甚至几十亿元的销售收入，还不是一个可考核的利润中心。而北非小小的三人组，就可以有利润考核指标。当然，对这些利润、现金流和价格，都有着明晰的条款授权。一线团队只能对一定量的资金有着独特而直接的支配权，比如，价值100或l000万元的资源调配权等。
　　在任正非看来，具体的授权金额不重要，重要的是建立一种文化，使之形成一个强势的场，让一线团队与公司高管可以形成一种水乳交融的关系。重点是高级管理干部末位淘汰，从一线选拔高管。那些因为脱离一线久远而失去了现场解决问题能力的人，也就是那些不能在日常工作中贯彻＂深淘滩＂的人，失去了对现场的敏锐，也就会被成见的淤泥所淘汰。
　　一线客户经理一人要向一线服务团队转化。团队可以由客户经理、解决方案专家和交付专家组成。客户经理需要加强客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付的综合能力；解决方案专家一专多能，对自己不熟悉的领域也要打通求助渠道：交付专家要具备与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各环节了如指掌。铁三角对准的是客户，目的是利润，这是主心骨和灵魂。
　　后方协调困难，这是通常来自高层的抱怨。任正非则指出，后方协调困难的一般性原因是：流程有问题，组织机构设置有问题，思想意识有问题，相互信任有问题，非主业干部对主业不理解问题。对于这些问题，既需要找到一把提高一线团队效率的钥匙，又需要找到一把后方平台高效服务一线的钥匙。这两把钥匙，在我看来就是地头力文化。要把公司建构在地头力的基础之上，重要的是建立公司三个层级的场：一是公司文化形成一个强势的场，二是在每一个业务现场形成一个文化心理的场，三是需要每一个业务现场的员工自己形成一个全神贯注的场。三位一体的场，才能保证释放一线员工的地头力。只有这样，公司才可以实现以一线团队的需要为牵引，后方平台全力支持一线的局面。让地头力再次成就华为
　　改变一个人的观念很难。改变大部分人寄生的一个体系制度更难。而要割掉那些为了企业规模的扩张曾经出生入死的高管的既得利益。就几乎没有什么可能。长期的工作习惯和庞大的体系养成了他们的思维方式和工作方式，使得他们不再有独立观察和独立思考的机会，他们已经习惯了接受一级一级传上来的资讯，已经习惯了在那些二手货中挑选出符合他们习惯的东西，美其名目战略决策。这不是一个企业组织所遇到的独特问题，这是人类社会发展到今天累积起来的问题。对眼下肆虐全球的金融危机的根源，仍然是仁者见仁智者见智。但据我观察，这是人们对二手货的依赖取代了独立观察、独立思考和独立实践的必然结果。
　　当一个公司一个个的业务现场，都具备了很强的突破能力，都能做到精进、极致，作为所有业务现场突破能力的集合的公司竞争力，就会特别强大。而要形成这样一种局面，最为重要的是使业务现场的所有层级的高管，都能戒掉颐指气使的工作方式，真正作为一线的服务生或仆人而存在。这样就会形成一个上下心身合一的氛围。任正非作为创始人，从来不缺乏贴近一线的激情和对一线的敬重。企业的命脉在一线。任正非的意识从不停留在理念和哲学层面上，他习惯于把意识化为具体行动。作为创始人，他不断缩小自己的持股比例，不断扩大着华为股东的群体。他不断把公司利润转移为员工的福利，以至于华为的高工资成为中国的一道独特风景。
　　任正非意识到了这个问题的严重性，他也意识到了他的发现的划时代意义。人类要先摆脱当前这场危机，最基本的是要让每个一线人员都成为价值创造者，都成为决策者。要创造条件释放他们的地头力，这是人们意识的一个根本性转化。这个转化最需要的是时间，需要最沉静的灵魂，放下一切利益攸关的重负，来从总体上审视这场变革。需要对后方大平台的整体构造有个清晰的认识，审慎推出适应性变革。他无限感慨地说：＂哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的＂。只争朝夕的任正非，可以接受每年有千分之一的提高，只是要向着正确方向前进。
　　本文编辑曾永刚