三步构建子公司评价模型

　　中国的集团化企业正在逐步地涉足多个行业、多个领域，在此形势下，如何在集团统一管理的前提下，确定不同子公司总经理的薪酬水平，就成为咨询公司设计薪酬体系的一个重要课题。若希望合理解决这个问题，前提是应对子公司相对于集团的价值进行评价，就像我们对公司的不同岗位进行价值评估一样，对集团公司的不同子公司也应该建立评估模型，按照此模型逐个对各子公司进行价值评估，进而根据不同的评价结果确定各子公司总经理的薪酬水平。
　　下面，以笔者曾做过的一个咨询案例为例，介绍如何简单有效地建立子公司的评价模型，供大家参考。
　　由于这家集团公司总部已经没有具体经营业务，成为纯粹的管理公司(对集团的资产、投融资等方面进行管理)，集团总部没有直接的收入来源，因此，衡量子公司对集团公司价值的首要因素就是子公司对集团公司的贡献——即子公司能够上缴给集团公司的利润。其次，子公司的资产规模、子公司对集团公司的组织影响程度(包括对集团品牌、战略等方面的影响程度)、以及子公司的经营难度等因素也应作为子公司价值的评价要素。
　　为了更好地让客户理解子公司评价模型，同时让客户能够顺利地参与到咨询项目中来，项目组采用了子公司评价模型三步法。
　　第一步：确定子公司的评价因素。
　　项目组设计了子公司评价因素调查表，内容大致如下：＂为了真实、客观评价子公司，确定子公司在集团内部的相对位置，我们请您从下列因素中按照重要性由高到低的顺序，选择8～10个因素……＂在调查表中，项目组罗列了销售收入、成本、利润、成立时间、涉足行业、员工人数、对公司战略决策的影响等18项因素名称，具体如表1所示。查表，在对回收的调查表内容进行统计后，项目组确定了评价该集团公司子公司的因素，主要为资产规模、销售收入、利润、上缴集团公司贡献、对集团战略的影响度、对集团品牌建设的影响度、对集团核心竞争力的影响度、产业多元化、地域多元化等11个子因素。同时，请集团公司七位高层领导对确定出来的评价因素进行了重要性排序。由此，项目组确定了各个因素所占的权重，具体如表2所示。
　　第二步：确定备评价因素的标准。
　　在确定了评价因素之后，还要建立各个因素的评价标准。项目组认真分析了各子公司的资产负债表、信终确定各个评价因素的评价标准，具体参见表3。
　　其中，＂组织影响度＂属于定性评价因素，对应的各评价级别中，＂影响较大＂是指该子公司的发展好坏对集团公司起到举足轻重的作用；＂影响一般＂是指子公司的发展对集团有一定的影响，但还不足以构成绝对影响；＂影响较小＂是指子公司的发展对集团的影响可以忽略不计。
　　第三步：为备因素赋值，评定备子等级
　　对评价因素的不同级别赋予不同的分值，对子公司进行评价，得出子公司的对应等级。我们通过表3可以看出，＂组织规模＂和＂经营难度＂因素都是定量指标，可以直接进行计算；而＂组织影响度＂是个定性指标，不能直接获得具体数据。项目组请集团高层领导对所有子公司对组织的影响度进行了打分，以该结果作为各子公司组织影响度的结果。
　　具体计算时，评价级别中＂1级＂赋予1分，＂2级＂赋予2分，＂3级＂赋予3分。在集团高层对所有子公司的＂组织影响度＂这一指标进行评价后，结合其他定量指标，通过如下计算公式，可以得出各子公司的等级系数。
　　子公司系数(Z)=组织规模(G)×80％+组织影响度(Y)×10％+经营难度(N)×10％
　　该集团子公司系数实际评价结果从1.0分～2.3分不等，项目组采用等差方法，将分数分成三段，从而将子公司分为三级，结果如下：
　　由于在咨询过程中，项目组注重客户方的参与和沟通，该评价模型受到了客户的认可，并将其作为该集团公司内部评价子公司的依据。通过这个方法，项目组将所有子公司分为三级，并依据级别确定了不同子公司总经理的薪酬水平，其中，D1级子公司总经理薪酬水平最高，固定月薪基数达到了20000元；D2级子公司总经理月度薪金为15000元；D3级子公司总经理月薪为10000元。该薪酬方案的确定充分考虑了各子公司对集团总部的相对价值，有理有据，实现了真正意义上的内部公平，获得了集团高层的一致好评。