破解外派人员的薪酬管理难题

　　多名核心人员外派，CHO苦恼不已
　　作为天龙集团的CHO(人力资源总监)，张健最近有些心烦意乱。集团决定将资本中心、研发中心等管理中心从温州迁移到上海。为保持集团的平稳运行，公司希望相关部门的核心人员都能够长期驻在上海工作。这对于公司来说是个好事，但张健从一名CH0的角度，看到的只是问题：有些中层人员私下表示，为了家庭，自己只愿意在温州工作；有些核心人员为更广阔的事业平台而兴奋，但同时也向张健打探薪酬调整和增加福利的可能性，甚至开玩笑说，不调整薪酬就不会考虑接受外派。张健清楚，此次外派人员众多，涉及到员工家庭生活、薪酬福利等诸多因素，可能会造成部分核心人才的流失，导致上海平台搭建困难。有些因素可以通过沟通和引导逐步解决，但薪酬福利是一个绕不过去的坎儿，毕竟两地的生活成本差距明显。
　　事实上，对于天龙集团来说，人员外派的薪酬问题早有苗头。两年前开设上海办事处时，公司就外派了一名办事处主任，当时在确定外派人选时颇费周折。其中，其薪酬问题显得尤为突出。由于上海生活成本较高，离家又较远，使得这个职位就像烫手的山芋，谁也不愿意接手。最后，公司增设了房租补贴、生活补贴等福利，这个职位才多少有了些吸引力。而且办事处主任两地跑，有什么问题简单沟通，一事一议就解决了。但现在涉及到几十位核心人员，必须设计整套的薪酬方案，系统解决两地生活成本差异以及外派带来的生活不便等方面的问题。
　　外派人员薪酬设计，几个要素应考虑
　　跨区域企业需要频繁进行人员外派，一些核心员工甚至需要在异地工作，短则一两年，长则好几年。从生活成本、薪酬水平角度看，相同岗位在不同区域会有不同的薪酬水平。但对跨区域外派人员来说，又绝不只是这么简单。对于员工个人来讲，会牵涉到生活习惯不适应等问题；从企业角度，还必须确保多地区之间的薪酬对接，以解决内部公平等问题。
　　外派员工长期工作在外，往往在工作上和生活上有着诸多不便。例如，对当地文化、饮食等方面的不习惯，对生活方式转变的不适应，远离家人朋友所产生的孤独、焦虑等等。因此，公司应想方设法减少这些因素所产生的不利影响，使外派员工能够安心投入到工作当中，使他们的生活得到保障。虽然说薪酬不能完全弥补这些不足，但却是弥补这些不足的物质基础。
　　此外，不同地区经济发展水平及生活成本会有所不同，如果企业试图维持相同的薪酬水平，那么，在整体薪酬水平较低的区域，企业就相当于支付了额外的成本；而在整体薪酬水平较高的区域，企业又很难招到合适的人选。换句话说，如果员工被外派到薪酬水平较低的区域去，无疑他们的实际收入水平是相对提高了；而反之他们的实际收入又明显降低了。因此，相同岗位在不同区域应该有所差异。
　　为有效激励不同区域的员工，企业一般需要根据当地的薪酬水平、企业薪酬策略、发展阶段等因素确定不同岗位的薪酬水平、薪酬结构和激励模式，以解决薪酬的外部公平和自我公平问题。但除此之外，员工外派涉及到两个区域薪酬方案的对接，因此，还应兼顾薪酬的内部公平问题，让员工觉得在异地工作也可以接受。因此，有效的薪酬方案应该有利于员工按照公司的要求在不同区域内进行调动，尽量避免外派时不愿意去或者去了不愿意回来的现象出现。
　　不同人遇薪酬、设计。方法应有所差异
　　在对天龙集团提供薪酬管理咨询服务的过程中，我们对不同岗位的薪酬方案设计采取了不同的方法，以解决不同类型外派人员的薪酬公平问题。
　　区域薪酬系数法
　　区域薪酬系数法是将企业所有岗位在同一平台下的同一个岗位价值评估体系下进行评价，然后以集团总部所在地为基础，测算出其它区域相对本区域相同岗位的薪酬系数，并根据薪酬系数调整不同区域内的岗位工资的方法。
　　该方法有两项基本假设：第一是不同区域的相同岗位对集团的工作价值相同；第二是不同区域内相同岗位的薪酬水平除了受岗位价值影响，还取决于当地经济发展水平、生活水平等因素。因此，岗位价值评估的结果在集团内具有通用性，但具体到不同区域，相同岗位所对应的薪酬水平会有所不同。
　　在本咨询案例中，以集团为平台对不同区域岗位进行统一测评后，分别选取温州和上海两地在岗职工平均工资作为基础数据。由于天龙集团是民营企业，因此摘选两地2001—2007年市区除事业单位、机关、国有企业之外其他企业的在岗职工年平均工资，采取线性拟合和回归分析预测方法，测算出2008年两地薪酬调整系数为0.798。在该体系下，以人力资源管理专员岗位为例，该岗位在上海薪酬约为3000元，在温州则约为2400元。
　　该方法主要适用于集团及子公司中层以下员工。这些人员工作内容相对清晰，程序相对规范，可替代性较强。通过根据不同区域的薪酬水平确定企业的岗位薪酬标准，可以有效解决薪酬的外部不公和内部不公问题。同时，为了鼓励员工到异地工作，对外派员工一次性发放调动奖金。
　　此外，在其它咨询案例和企业实践中，区域薪酬系数法还有一种变形，即直接在以往工资体系基础上对驻外人员发放驻外服务奖金，通常是在基本工资的基础上乘以一定的系数来确定。该方法也是简单假设外派涉及到生活方式变化、生活成本提高等因素，从而在经济上给予补偿。最常见的方案是奖金为工资报酬的15％，有时会达到一个更高的水平，实际也是区域薪酬系数法的一种简化操作。
　　一揽子工资福利计划法
　　一揽子工资福利计划法将驻外员工的薪酬明确细分为工资和福利两部分。工资一般根据外派前和外派后两地工资中较高水平确定，并根据外派时间和生活成本增加等因素制定住房补贴等福利计划，因此，也称为两地薪酬体系。
　　可以看出，相对于区域薪酬系数法，这种方法更加人性化，但成本支出较高。该方法适用于集团公司及子公司中层以上人员，体现集团对核心管理层和中层干部的重视，侧重于全面解决这些人员的后顾之忧。
　　在多个咨询案例中，我们总结制定出的福利项目主要包括：
　　住房津贴：在一定期限内为外派人员提供长期住房、周转住房或房租补贴，保持外派人员在过渡期或外派期间的实际生活水平基本保持不变。
　　探亲津贴：企业支付驻外员工全家每年一次往返派出地的旅费，对艰苦岗位则提供更多的往返派出地的机会。
　　艰苦补贴：对派驻到艰苦地区人员给予一定比例的艰苦补贴，一般是基本工资乘以一定的百分比系数。
　　子女教育津贴：企业为驻外员工提供子女上学的费用，这是一项可选的福利政策。
　　该方法的优势在于可以根据不同区域的差异给予对应的福利项目，从而使得不同区域薪酬的体系实现对接。这样，在雇员驻外期间和任期结束返回总部后，薪酬福利项目的调整有章可循，派出人员也很容易接受。
　　但是这种方案也存在着缺陷：如果按照这样的规定，驻外人员的薪酬与本地同事的薪酬相比，或和从其他区域派往该地的工作人员的薪酬相比，可能会有些偏高。在员工质疑这一差异时，需要人力资源部门耐心地给予合理解答。