新光饰品蚂蚁变大象的秘诀

　　企业文化
　　＂新光＂成功的＂秘诀＂是什么？宝马4S店销售经理说，＂新光＂的采购人员买车，砍价精得要命，就像给自己买车，怎样才能让员工如此死心塌地？
　　周晓光的答案是：企业文化。＂从企业初创到现在，我们一直在树立一种共舟共济的责任理念，以一颗感恩的心让员工有一种归属感。＂她的做法是给员工一个愿景，告诉他们未来几年内，企业会发展成什么样，能给他们带来什么。当员工的价值观、理念、目的与企业发展一致时，大家就会同心协力去实现。
　　周晓光建议企业主能多花心思培养人，＂你招了10个，最终能有2个留下来，就会成为你的得力助手。不要怕人才流失。新光‘生产了很多饰品行业的竞争对手，我值得骄傲。行业兴，企业才会旺！＂
　　关于梦想
　　想创业或初创阶段的人问：该怎么发展？该设定什么样的目标？现实与梦想冲突时，该坚持还是果断放弃？
　　＂1986年，我们夫妻俩带着1.5万元积蓄来义乌，想着赚到5万元就回老家，结果第二年赚了十几万元，也不想回家了。到了1995年，赚的几百万全部投入办工厂，之后步步壮大。做得到的梦想才去想，然后认定一个目标，脚踏实地，誓不罢休地坚持不懈地奋斗，一定会有收获。＂ 周晓光说。
　　创业过程中，不可能一帆风顺。＂我觉得，首先要定位清晰：想做什么、能做什么、准备了什么，然后才是抓住机会趁势而上，坚持到底。现在有些人，想得多、做得少，缺乏老一辈吃苦耐劳的精神，遇到挫折就容易放弃，这样怎么可能成功？＂
　　转型提升
　　初创时期，家族式管理有优势，但做到一定阶段后，必然要建立＂游戏规则＂。从家庭工厂到集团化发展，如何跨越其间的鸿沟？
　　＂新光＂经历过这种转型。周晓光说：＂过程很痛苦，最大的挑战是自己。关键看你想要什么，能放弃什么。当时，我们有好几家企业，嘴上说要改，但最终还是放不开，走了一半又缩回去了。试过几次，最后连自己都没信心了。
　　请专业人士定管理制度。处理方法要得当，过程也很重要。比如请家族人员共同探讨沟通，建立大家都认同的一套规章制度，分工合作，执行起来相对就容易了。该舍弃的东西要坚决舍弃。1999年，我们最早引进职业经理人，我准备拿出半年时间交‘学费，这个过程值得走。当然，从家族企业转型，要充分考虑企业实际。摊子铺大风险也大，不利于成本控制。一步一步来，水到渠成最好。＂
　　自我锻造
　　从高中毕业就出来闯荡的山村女孩，到如今的风云人物，周晓光自身也经历了凤凰涅槃。她不断地自我锻造、学习提升，从甘当＂小学生＂到就读中欧国际工商学院高级总裁班，有人说这是企业主在＂花钱交朋友＂，但周晓光说，学知识和交朋友并不矛盾，两者可兼顾。＂这个时代仅靠吃苦没用，必须要武装文化知识，才能带领企业走向卓越。我的经验是：学习要有选择，到了什么阶段，就要针对性地选择什么课程，否则只会浪费时间。＂
　　感知危机
　　数十年的商海打拼中，周晓光嗅觉灵敏。这种灵敏，他人所无法复制，让她先知先觉，让她从容坚定。＂其实，市场的末梢最灵敏。从销售一线感知的‘寒意最真切。＂
　　2008年4月，周晓光到纽约曼哈顿第五大道的新光首饰贸易商行。它规模不大，却被周晓光视为美国市场的＂风向标＂，每年春季都会亲自到场，点数一天的客流量。＂2007年4月28日，商行有100位批发商，每人提货200美元；2008年的这一天，客人不到60位，人均提货量不到80美元。＂ 饰品市场下滑程度让周晓光震惊了。
　　＂华尔街的宏观经济报告表明，次贷危机马上会过去。只有巴菲特发出告诫：金融危机会继续恶化，企业要作好两三年过冬的准备。为了聆听巴菲特的教诲，我不惜购买昂贵的巴菲特股票，参加了‘3万人朝圣的巴菲特股东大会。＂周晓光说。
　　打造品牌
　　＂打造品牌、做高附加值的产品成了我们的唯一选择。＂ 8年前，这个决定让80%的新光人反对，如今又被人称道。对于寒冬中的＂新光＂而言，它是一件厚重的＂棉衣＂。
　　2005年，周晓光宣布做品牌时，很多人反对。＂批发火得不得了，晚上还有人排队提货。这时烧钱做品牌？＂内部阻力重重。她耐心说服。最终，新光饰品从批发商转为零售商，从制造商转为品牌运营商。
　　靠品牌转型，谈何容易！以质取胜成了她的法宝。别人用国产水晶，＂新光＂用奥地利施华洛士奇水晶；别人电镀2层，＂新光＂要电镀3-5层；别人抄袭、模仿，＂新光＂建立了近300人的研发设计团队。
　　龙头有龙头的做法，靠和小企业打＂价格战＂，不仅自己死了，也伤了整个行业。
　　自此，新光先后建立起14个专营店，和经销商们合营开设零售店，也鼓励经销商开专卖店。这样，新光的零售店近400家。同时，＂新光＂做了一个新尝试：由中低端走向中高端；相继建立了＂新光精品＂、＂新光密友＂、＂新光＂、＂逗芙＂、＂天女至爱＂等多个不同定位的连锁专营品牌。
　　战略调整
　　＂产品开始供不应求，这在‘小不点儿的饰品行业非常罕见。＂
　　新光饰品内外销比例约为4∶6。海外市场，尽管代理商做得顺风顺水，但周晓光还是决定设立分公司，尤其是新兴市场。受制于人不是长久之计。
　　2005年，欧美国家的饰品企业由30多家增至200家，2006年更是激增到300多家，竞争之激烈毫不逊于国内市场。周晓光迅速转向迪拜、俄罗斯、西班牙等新兴市场。香港分公司、阿联酋迪拜分公司、莫斯科分公司、西班牙贸易公司成立……短短3年，新光饰品在海外市场成立了7家分公司、十几个自营门店，其中新兴市场销售额已占到出口额的80%，传统欧美市场的占比从80%锐降至20%。
　　正是因为这次成功的战略调整，让新光饰品得以避开金融危机中心欧美市场的狂风暴雨。2008年，新光饰品的业绩增长率约为15%。＂产品供不应求，甚至出现了集装箱整箱出货的现象，这在‘小不点儿的饰品行业非常罕见。＂周晓光说。集团实现年销售收入20多亿元。此外，＂新光＂作为金华地区乃至中国饰品行业的唯一代表，成为2010年上海世博会的正式参展企业。
　　大方向对了，新光还要解决很多小问题，比如，饰品的牢固度、褪色问题。
　　周晓光箴言
　　年轻人不要这山望着那山高，想明白了去做，才不会犹豫，不会恐惧。
　　人，不是靠管出来的，要用你的责任心和人格魅力去吸引的。
　　改革最终改变的是自己，而不是改别人。
　　企业管理需要＂空降兵＂，也要培养自己的＂地面部队＂，用两条腿走路。